Führungsmittel sind die im Führungsprozess verwendeten Verständigungs-, Orientierungs- und Dokumentationshilfen (wie z. B. Sprache, Gestik, Maßnahmen). Man unterscheidet verschiedene Arten von Führungsmitteln, denen konkrete Führungsinstrumente zugeordnet werden können. Dazu gehören:
Das Mitarbeitergespräch als Beispiel für eine Gesprächsführung gehört zu den gängigsten, bekanntesten und auch wichtigsten Führungsinstrumenten. Man bezeichnet es auch als zentrales Führungsinstrument. Mitarbeitergespräche sind geplante, zeitlich klar festgelegte und inhaltlich vorbereitete Gespräche, die sowohl den Mitarbeitenden als auch den Vorgesetzten die Möglichkeit bieten, Bilanz zu ziehen (Rückschau) als auch einen Ausblick im Rahmen der Zukunftsplanung zu wagen (Vorschau).
Es ist damit klar vom alltäglichen Arbeitsgespräch oder auch immer wiederkehrenden Arbeitsgesprächen (z. B. Jour Fixe) abzugrenzen, die der Führungskraft unmittelbare, aber nicht so klar definierte und umrissene Instrumentarien sind und eher allgemeine Hinweise an die Hand geben. Das Mitarbeitergespräch kann Informationen für die Personalentwicklung und Personalbeurteilung liefern.
Coaching ist ein Führungsinstrument, das in der Arbeitswelt vom Sport her bekannt geworden ist. Zunächst vor allem bei Sportlern als eine Art erweiterte Trainerfunktion bekannt, zog der Coach auch in die Chefetagen von Wirtschaft und Verwaltung ein. Im Allgemeinen werden Coachings als Handreichungen für Führungskräfte und spezialisierte Mitarbeitenden in exponierten Stellungen verwendet.
Die Durchführenden von Coachings haben meistens eine psychologische Ausbildung sowohl in Diagnostik als auch in Menschenführung absolviert und können diese Fähigkeiten im Rahmen einer persönlichen Unterstützung nutzen. Der Coach kann dabei eine von außerhalb hinzugezogene befähigte Person oder eine in der eigenen Organisation eingesetzte befähigte Person sein.
Ziele eines Coachings können beispielsweise die bessere Bewältigung von gegenwärtigen Arbeitsaufträgen, die Erhöhung der Fachkompetenz, Vervollkommnung von sozialen / und oder emotionalen Fähigkeiten sowie die bessere Hebung und Nutzung von persönlichen Stärken und Fähigkeiten des Gecoachten sein.
Als allgemein bekannt vorausgesetzt werden kann die Tatsache, dass durch die demografische Entwicklung in den westlichen Industrienationen, in Europa vor allem auch in Deutschland, der Anteil der älteren Mitarbeitenden in der Arbeitswelt immer weiter zunehmen wird. Daraus folgt, dass sich die Arbeitgeber aus allen Bereichen der Privatwirtschaft und des Öffentlichen Dienstes auf diese Entwicklung in ihren Arbeiterschaften und Bediensteten einstellen müssen.
Dies ist nicht nur eine Notwendigkeit auf die bestehende Arbeiterschaft und Bediensteten bezogen und resultiert ebenso nicht nur aus rechtlichen Vorgaben zum Arbeitsschutz und zur Arbeitsgesundheit. Vielmehr sollten sich die Arbeitgeber hierzu auch bezüglich des in Zukunft zu erwartenden Wettbewerbs um die Älteren und in der Regel auch Erfahrenen auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. Hier kommt die altersgerechte, aber auch die altersgerechte Arbeitsgestaltung als kontinuierlicher, den alternden Mitarbeitenden begleitenden und unterstützenden Prozess ins Spiel.
Aber nicht nur die quantitativ bedingte Angewiesenheit des Arbeitsmarktes auf die älteren Arbeitskräfte spielt eine Rolle, auch die qualitative Komponente ist nicht zu unterschätzen. Studien, welche Resultate von finnischen Langzeituntersuchungen sind, weisen bei Mitarbeitenden im Alter Arbeitspotenziale wie Weisheit und Lebenserfahrung, bessere Einschätzung und Kontrolle der eigenen Lebenssituation, eine scharfe Auffassungsgabe, starkes Engagement, gründliches Nachdenken, hohes Vertrauen in Vorgesetzte, ausgebildetes logisches Denkvermögen, niedrige Fehlzeiten, Verstehen von komplexen Zusammenhängen, hohe Berufserfahrung und eine höhere Lernmotivation nach.
Aus der Notwendigkeit heraus, die Arbeitsprozesse an die sich verändernde Situation der alternden Mitarbeitenden anzupassen oder aber jedem Mitarbeitenden Werkzeuge in die Hand zu geben, um den unveränderten Arbeitsprozess trotz seiner individuellen Veränderung weiter ohne bzw. ohne große Einschränkungen verwirklichen zu können, ist bei der Entwicklung und Anwendung derartiger Führungsinstrumente die Herausforderung.
Gegenstand des nachfolgenden Textes ist die Personalbeurteilung. Die Personalbeurteilung gehört zu den gebräuchlichsten, bekanntesten und wichtigsten Führungsinstrumente aus dem Sektor der personalbezogenen Führungsmittel.
Die Personalbeurteilung dient zum einen der Personalentwicklung, also beispielsweise als Hilfsmittel für die Entscheidungsfindung für Beförderungs- und Bewerberauswahl sowie sonstige Förderung und Würdigung bezüglich der erzielten Arbeitsergebnisse und Leistungen der Persönlichkeit sowie als Hilfe zur Entscheidung bei der Vergabe von leistungsbezogenen Gehaltsbestandteilen.
Zum anderen dient sie den Mitarbeitenden als Mittel zur Auskunft über die Sichtweise ihrer Vorgesetzten über sie, als Anhalt zu ihren Stärken und Schwächen (wo können / müssen sie nachbessern) und somit zur Beratung der Mitarbeitenden.
Als Führungsmittel werden alle Führungsinstrumente bezeichnet, die von einer Führungskraft verwendet werden können, um dadurch den gewünschten Führungserfolg zu erreichen. Sie zeigt das Führungsverhalten der Führungsperson direkt.
Die Auswahl der jeweiligen Führungsmittel hängt von zahlreichen verschiedenen Faktoren, wie beispielsweise der individuellen Persönlichkeit der Führungskraft, der Persönlichkeit der Mitarbeitenden, dem Verhalten der Mitarbeitenden, der jeweiligen Führungssituation, dem Erfolg der Mitarbeitenden sowie der jeweiligen Fehleranfälligkeit ab.