Operativer Einkauf umfasst alle nicht strategischen Aufgaben und Entscheidungen, die mit dem Einkauf einhergehen. Als Einkauf verstehen wir dabei einen Teil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens.
Um klar zu stellen was genau damit gemeint ist, nehmen im folgenden Abschnitt eine klare Abgrenzung zum strategischen Einkauf vor.
Die prozessorientierte Ausrichtung der betriebswirtschaftlichen Einkaufsfunktion sieht als eine Aufgabe des Einkaufs das Management der Teilprozesse des Einkaufsprozesses vor. Wird der Einkauf als Wertschöpfungsprozess verstanden, so erfüllt er Transaktionsaufgaben — also eine Veränderung der rechtlichen Verfügbarkeit — und Transferaufgaben — eine Sicherstellung der faktischen Verfügbarkeit. Diese wertschöpfenden Funktionen können in strategischen und operativen Prozessen umgesetzt werden.
Ein operativer Einkauf kann in folgende zehn Phasen unterteilt werden:
Diese Aufzählung zeigt chronologisch die Teilprozessschritte des operativen Einkaufs. Hier wird der „Nahtstellenansatz“ klar. Alle drei Ebenen des Prozessmanagements, interne Teilprozessschritte des Einkaufs, andere Funktionen des Unternehmens als Bedarfsträger und Lieferanten sind als Schnittstellen zu verbinden. Die inhaltliche Nähe und Überschneidung zum Management von Lieferantenbeziehungen wird insbesondere bei der Lieferantenauswahl und der Lieferantenbeurteilung deutlich.
Der strategische Einkaufsprozess ist von der tatsächlichen Abwicklung etwas distanzierter. Er kann in folgenden sechs Schritten dargestellt werden:
Auch hier zeigen sich deutliche thematische Überschneidungen mit dem Management von Lieferanten, das ebenfalls auf der strategischen Einkaufsmanagementebene angesiedelt werden kann.
Das Lieferantenmanagement geht heute über die traditionelle Zulieferer-Abnehmer-Geschäftsbeziehung hinaus. Es beinhaltet alle Maßnahmen zur Optimierung der Lieferantenbeziehungen und der Lieferantenqualität. Es reicht von Einkaufsmarktanalysen über die Lieferantenbewertung und -kontrolle bis hin zur elektronischen Lieferantenintegration.
Die Verfahren und Elemente des Lieferantenmanagements sind im Wesentlichen:
Das Lieferantenmanagement entscheidet, mit welchen Lieferanten zusammengearbeitet werden soll (Gestaltung der Lieferantenbasis und Lieferantenbewertung), wie diese Zusammenarbeit aussehen soll (Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration), wie die Beziehung zwischen Abnehmern und Lieferanten überwacht und anhand welcher Daten der Zielerreichungsgrad in der Beziehung gemessen wird (Lieferantenauditierung und -überwachung).
In nahezu allen Definitionen zum Thema Lieferantemanagement werden zentrale Elemente und Aufgaben wie Lieferantenidentifikation, Lieferantenbewertung und -auswahl genannt.
Das Lieferantenmanagement umfasst vor allem die folgenden Prozessschritte:
Die operativen Ziele des Lieferantenmanagements beziehen sich darauf, die Leistung der Lieferanten vergleichbar zu machen, Optimierungspotenziale aufzudecken, die Leistung der Lieferanten zu erhöhen und Einkaufskosten zu vermindern. Darüber hinaus ist es Ziel des Lieferantenmanagements, den Zugang zu Innovationen zu sichern.
Bedingt durch knappe interne Ressourcen der Unternehmen kann Innovation häufig nicht in ausreichendem Maße unternehmensintern geleistet werden und der Innovationsbedarf muss dann aus der unternehmensexternen Lieferkette gedeckt werden. Es ist daher notwendig, dass Unternehmen den Markt ständig beobachten und durch Lieferantenmanagement Beziehungen zu innovativen Lieferanten herstellen.
Durch ein strukturiertes Lieferantenmanagement kann Transparenz im Umgang mit Lieferanten geschaffen werden. Es wird eine einheitliche Verfahrensweise bei der Beschaffung verfolgt. Durch einen zentralen Informationspool kann die Kommunikation zum Lieferanten gesteuert werden.
Durch die Wahl der am besten geeigneten Lieferanten kann die Qualität der eigenen Produkte sichergestellt oder erhöht werden. Dazu sind Lieferanten zu wählen, die dem angestrebten Qualitätsniveau entsprechen. Insbesondere vor dem Hintergrund sich verringernder Leistungstiefen und der Konzentration auf Kernkompetenzen gewinnen Zulieferbetriebe an Einfluss auf die Qualität der Produkte ihrer Abnehmer.
