Was ist eine Strategie?

Das Wort „Strategie“ setzt sich aus den altgriechischen Bestandteilen „stratós“ (Staat, Heer) und „ágein“ (führen) zusammen. In der griechischen Antike wurde demnach unter einer Strategie zunächst die „Kunst der Staatsführung“ und später immer stärker allein die „Kunst der Heer- und Kriegsführung“ verstanden. Im 19. Jahrhundert verengte der Militärtheoretiker Carl von Clausewitz den Begriff der Strategie noch weiter auf die allgemeine Kampfrichtung des Heeres, während er das situationsgerechte Verhalten auf dem Kampfplatz als „Taktik“ bezeichnete.

In der Managementlehre taucht der Begriff „Strategie“ in den späten 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zeitgleich im deutsch- und im englischsprachigen Raum auf. Strategien sollten – analog zur von Clausewitz’schen Definition – dazu dienen, einem Unternehmen eine grundlegende Marschrichtung vorzugeben, an der sich das taktische und operative Handeln orientiert.

Strategie eines Unternehmens ist die Planung und Anwendung von Fähigkeiten aus zusammenwirkenden Gestaltungspotenzialen zur Erreichung eines Gesamtziels in freundlicher, neutraler und unstrukturierter oder durch Wettbewerb gekennzeichneter bis konfrontativer Umgebung im Rahmen der Unternehmenspolitik. Ihre Handlungsräume resultieren aus herbeigeführten und unerwarteten („zufälligen“) Chancen und Risiken. Letztere können das Erreichen des strategischen Ziels fördern, sind aber selbst keine Strategie.

Welche Ziele verfolgt eine Strategie?

Strategie will Wirklichkeitsveränderung durch Wirkungen im/am inhaltlich definierten Ziel – was soll erreicht/bewirkt werden? Dazu werden Potenziale (Wissen/Information, Können, Methoden, Kreativität, Ressourcen, Führung, Kommunikation) zu Handlungsfähigkeiten kombiniert. Das ergibt für singuläre Situationen singuläre Handlungsoptionen. Handlungsschemata sind zu vermeiden. Unerwartete Störfälle (Friktionen) gefährden Strategieverwirklichungen. Handlungsreserven, situative Flexibilität und konsequentes Vorgehen fördern die Beherrschung von Störfällen (Kernkompetenz) und Erfolg.

Erfahrungsbausteine für Strategien

  • Die eigene Absicht bzw. die des Auftraggebers bleibt immer Gesamtziel. Sie steuert zwingend durchgehend den gesamten strategischen Prozess.
  • Dazu sind Teilziele für koordinierte Leistungen festzulegen.
  • Meilensteine (Schlüsselpunkte) auf dem Weg zu den Teilzielen erlauben, Abläufe zu koordinieren und identifizieren Handlungsspielräume zwischen ihnen.
  • Strategieentwicklung und -verwirklichung ist immer ziel- und wirkungsgerichtet; berücksichtigt Rahmenbedingungen, Grenzen, Auflagen; integriert bzw. induziert zielführende Beiträge und Bedingungen; gewinnt und integriert indifferente Haltungen, Bedingungen; neutralisiert, überwindet oder wehrt negative Einflüsse ab; überwacht, kontrolliert, steuert das gesamte Vorgehen ohne Dynamikverlust; sucht, bewertet und nutzt Handlungsspielräume in die/in denen eigenes Vorgehen zur Zielerreichung vorteilhaft wirken kann.
  • Wesentlich sind Wissen, Information und unbestechliches Urteil über sich, alle Akteure, Handlungsgrenzen, Rahmenbedingungen, Einflüsse, allseitige Handlungsmöglichkeiten sowie die streng sachliche, auf den eigenen Operationszweck fokussierte Bewertung dieser Elemente.
  • Etwa auf 70 Prozent des Weges zum Gesamtziel folgt ein weiterer wesentlicher Planungsschritt: Es ist zu entscheiden, wie die 70 Prozent-Basis stabilisiert/gesichert werden soll; wozu die noch vorhandenen Restfähigkeiten befähigen; wie sie gestärkt werden können; ob, wie und wann diese Basis für welche nächsten Ziele und Folgeoperationen vorteilhaft genutzt werden kann und ob eine Folgestrategie erforderlich ist, welches Ziel und Teilziele sie haben soll und wie sie verwirklicht werden kann und soll.
  • Sind abhängige Partner/Durchführende betroffen, fördert es die Geschlossenheit im Vorgehen (Mitwirkungsmaximierung) und ermöglicht Zeitvorteile, wenn diese Partner/Durchführenden abschnittsweise über Lagebeurteilungen und die eigene weitere Absicht informiert und damit zur zeitsparend-integrierten (verzahnten) Planung befähigt werden. Abgestimmte Planung ermöglicht  situationsgerecht-initiatives Handeln besser als sequentielle.
  • Für Friktionen braucht es frei verfügbare Handlungsreserven.
  • In Vorhaben mit komplexen Herausforderungen, unabhängigen Wettbewerbern/Konkurrenten und zu koordinierenden Akteuren können Blitzideen, spontane Eingebungen und kurzfristige „opportunities“ die Zielerreichung lokal und eng auf taktischer Ebene begrenzt fördern – allerdings mit dem Risiko der Verzettelung, Aufsplitterung der Mittel und nachteiligen Zeitverbrauchs. Solange keine grundlegende Änderung der Voraussetzungen/Bedingungen eintritt oder sich zwingend abzeichnet, gilt das entwickelte und als verbindlich gesetzte Konzept. Oberhalb der unteren Durchführungsebene taucht nur das beharrliche Festhalten am gut hergeleiteten Entschluss und einem in großen Zügen entwickelten Plan mit Spielraum (Reserven) zur situationsgerecht-kreativen Detailanpassung.
  • Man hat selten alles, was man zu brauchen glaubt. Das verlangt stets, aber mindestens in konfrontativer oder unklarer Situation kreativ asymmetrisches Vorgehen ohne schematische Handlungsmuster (Wechsel der Methoden/Mittel). Handlungsschemata schaffen keine Vorteile/Chancen aus Überraschung. Überraschung kann aber Unterlegenheit und Nachteile ausgleichen und entscheidend sein. Sie verlangt Vertraulichkeit und Innovation (= Neues, Unerwartetes).
  • Interne Strategierisiken sind u. a. : Zielverlust, Schematismus, Methodenverlust, Substanz-/Mittelverlust, Wahrheitsverlust, Stimmigkeits- und Präzisionsverlust, Verlust der Entscheidungsfähigkeit/-schärfe, Kohäsionsverlust, Vertraulichkeitsverlust.

Das Wichtigste zur Strategie in Kürze

Strategie will Wirkung durch Zusammenwirken der Gestaltungspotenziale auf dem Weg zum und im Ziel, d. h..: Ein Prozess/Vorgehen ist erfolgreich, wenn er/es im angestrebten Zielzustand beabsichtigte Wirkung(en) erzeugt hat und neue Optionen eröffnet, daher: Zielvorgabe verlangt Wirkungsdefinition bei Zielerfüllung. Geordnete Abläufe sind nur eine unvollendete Strategiebedingung zur Entfaltung der beabsichtigten Wirkung im Ziel und für danach.

Aufgaben

(1) Was ist eine strategische Ausrichtung?

(2) Was ist eine strategische Planung?

(3) Was ist ein strategisches Vorgehen?

Lösungen

(1) Die Strategie eines Unternehmens beschreibt dessen langfristige, zielorientierte Ausrichtung. Alle Handlungen und Maßnahmen zielen darauf ab, genau dieses Ziel zu erreichen.

(2) Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.

(3) Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer. Heute steht Strategie für ein zielorientiertes ganzheitliches Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie.

Literaturhinweis

Sabine Reisinger, Regina Gattringer, Franz Strehl: Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis (Pearson Studium – Economic BWL), 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Taschenbuch, 2017.