Was ist bei der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie zu beachten?
Die eigene Absicht bzw. die des Auftraggebers bleibt immer Gesamtziel. Sie steuert zwingend durchgehend den gesamten strategischen Prozess. Dazu sind Teilziele für koordinierte Leistungen festzulegen.
Meilensteine (Schlüsselpunkte) auf dem Weg zu den Teilzielen erlauben, Abläufe zu koordinieren und identifizieren Handlungsspielräume zwischen ihnen.
Strategieentwicklung und -verwirklichung ist immer ziel- und wirkungsgerichtet. Sie berücksichtigt Rahmenbedingungen, Grenzen, Auflagen; integriert bzw. induziert zielführende Beiträge und Bedingungen; gewinnt und integriert indifferente Haltungen, Bedingungen; neutralisiert, überwindet oder wehrt negative Einflüsse ab. Sie überwacht, kontrolliert, steuert das gesamte Vorgehen ohne Dynamikverlust; sucht, bewertet und nutzt Handlungsspielräume in die/in denen eigenes Vorgehen zur Zielerreichung vorteilhaft wirken kann.
Wesentlich sind Wissen, Information und unbestechliches Urteil über sich, alle Akteure, Handlungsgrenzen, Rahmenbedingungen, Einflüsse, allseitige Handlungsmöglichkeiten sowie die streng sachliche, auf den eigenen Operationszweck fokussierte Bewertung dieser Elemente.
Etwa auf 70 % des Weges zum Gesamtziel folgt ein weiterer wesentlicher Planungsschritt: Es ist zu entscheiden, wie die 70 % stabilisiert/gesichert werden sollen; wozu die noch vorhandenen Restfähigkeiten befähigen; wie sie gestärkt werden können; ob, wie und wann diese Basis für welche nächsten Ziele und Folgeoperationen vorteilhaft genutzt werden kann und ob eine Folgestrategie erforderlich ist, welches Ziel und Teilziele sie haben soll und wie sie verwirklicht werden kann und soll.
Sind abhängige Partner betroffen, fördert es die Geschlossenheit im Vorgehen (Mitwirkungsmaximierung) und ermöglicht Zeitvorteile, wenn diese Partner/Durchführenden abschnittsweise über Lagebeurteilungen und die eigene weitere Absicht informiert und damit zur zeitsparend-integrierten (verzahnten) Planung befähigt werden. Abgestimmte Planung ermöglicht situationsgerecht-initiatives Handeln besser als sequentielle. Für Friktionen braucht es frei verfügbare Handlungsreserven.
In Vorhaben mit komplexen Herausforderungen, unabhängigen Wettbewerbern/Konkurrenten und zu koordinierenden Akteuren können Blitzideen, spontane Eingebungen und kurzfristige Chancen die Zielerreichung lokal und eng auf taktischer Ebene begrenzt fördern – allerdings mit dem Risiko der Verzettelung, Aufsplitterung der Mittel und nachteiligen Zeitverbrauchs. Solange keine grundlegende Änderung der Voraussetzungen/Bedingungen eintritt oder sich zwingend abzeichnet, gilt das entwickelte und als verbindlich gesetzte Konzept. Oberhalb der unteren Durchführungsebene taucht nur das beharrliche Festhalten am gut hergeleiteten Entschluss und einem in großen Zügen entwickelten Plan mit Spielraum (Reserven) zur situationsgerecht-kreativen Detailanpassung.
Man hat selten alles, was man zu brauchen glaubt. Das verlangt stets, aber mindestens in konfrontativer oder unklarer Situation kreativ asymmetrisches Vorgehen ohne schematische Handlungsmuster (Wechsel der Methoden/Mittel). Handlungsschemata schaffen keine Vorteile/Chancen aus Überraschung. Überraschung kann aber Unterlegenheit und Nachteile ausgleichen und entscheidend sein. Sie verlangt Vertraulichkeit und Innovation (= Neues, Unerwartetes).
Interne Strategierisiken sind unter anderem: Zielverlust, Schematismus, Methodenverlust, Substanz-/Mittelverlust, Wahrheitsverlust, Stimmigkeits- und Präzisionsverlust, Verlust der Entscheidungsfähigkeit/-schärfe, Kohäsionsverlust, Vertraulichkeitsverlust.
In der Managementlehre taucht der Begriff „Strategie“ in den späten 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zeitgleich im deutsch- und im englischsprachigen Raum auf. Strategien sollten – analog zur von Clausewitz’schen Definition – dazu dienen, einem Unternehmen eine grundlegende Marschrichtung vorzugeben, an der sich das taktische und operative Handeln orientiert.