Ablauforganisation

Was ist eine Ablauforganisation?

Eine Ablauforganisation regelt im Unterschied zur Aufbauorganisation die raumzeitliche Gestaltung der Arbeitsprozesse. Der räumlich-zeitliche Strukturierungsprozess umfasst die Festlegung von Arbeitsgängen und Arbeitsgangfolgen, die Leistungsabstimmung zwischen den einzelnen Arbeitstätigkeiten sowie die Festlegung der zeitlichen Belastung von Aufgabenträgern.

Die gesamte Prozessstrukturierung ist auf das Ziel der kürzeren Durchlaufzeit aller Bearbeitungsgegenstände durch die Unternehmung ausgerichtet. Die Ablauforganisation umfasst folglich die Regelung der sachlichen, der zeitlichen und der räumlichen Abfolge und Koordinierung der einzelnen Arbeitsvorgänge.

Darüber hinaus sind als Gegenstand ablauforganisatorischer Regelungen auch Richtlinien über die Aufnahme, Speicherung, Verarbeitung und Ausgabe von Informationen anzusehen.

Schwerpunktbereiche der industriellen Ablauforganisation sind der Produktionsbereich sowie sämtliche administrativen Prozesse innerhalb der Industrieunternehmung. Da Gegenstand der Ablauforganisation die Strukturierung von Arbeitsprozessen ist, wird der Begriff Prozessorganisation verwendet.

Sachliche Aspekte der Ablauforganisation

Der Gegenstand der Ablauforganisation in sachlicher Hinsicht ist die Analyse der einzelnen Arbeitsprozesse, der Arbeitssubjekte und Arbeitsobjekte, der Arbeitszeitfolge, des Arbeitsraums sowie der Arbeitszuordnung.

Als Arbeitsträger kommen sowohl Menschen wie auch Arbeitsmittel in Betracht. Aufgabe der Ablauforganisation ist die Analyse und nachfolgende Synthese von in der Regel komplexen Arbeitsabläufen.

Um beispielsweise Aussagen über eine optimale Reihenfolge der einzelnen Arbeitstätigkeiten bei der Montage eines Elektromotors machen zu können, ist die Arbeitsrangfolge zunächst in ihre einzelnen Elemente zu zerlegen (Arbeitsgänge, Arbeitsstufen, Griffe und Griffelemente).

Bezogen auf die Zielsetzungen der Entscheidungsträger kann dann in einem zweiten Schritt die zeitliche und räumliche Koordinierung der einzelnen Elemente zu einem Gesamtablauf erfolgen. Sie wird üblicherweise in Form von Arbeitsablaufdiagrammen, Funktionendiagrammen, Netzwerken, Flussdiagrammen usw. dokumentiert und dient in dieser Form als Unterlage für die konkrete Arbeitsausführung.

Die Darstellung ablauforganisatorischer Probleme hatte bisher Vorrang vor der Aufstellung von Erklärungsmodellen, welche Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Ablauforganisation enthalten. Ablauforganisatorische Gestaltungsmodelle  (Entscheidungsmodelle) bauen auf den Aussagen von Erklärungsmodelle auf. Sie geben die Strukturregelungen z. B. für folgende Ziele einer optimalen Prozessstruktur an:

• Minimierung der gesamten Lagerzeiten aller Produkte
• Minimierung der gesamten Vorbereitungszeiten aller Aggregate
• Minimierung der Terminüberschreitungen
• Minimierung der Gesamtdurchlaufzeiten aller Produkte
• Minimierung der Ruhezeiten aller Betriebsmittel
• Minimierung der Transportwege aller Produkte
• Minimierung der Fertigungskosten.

Diesen Zielen dienen auch die Prinzipien der Ablauforganisation, z. B. das Prinzip der Stetigkeit der Arbeitsfolge (Arbeiten in einer Hitze), das Prinzip der variablen Ablauforganisation (elastische Anpassung an die Veränderlichkeit der Arbeitsobjekte).

Ferner das Prinzip der Abstimmung der Arbeitsabläufe, d. h. ihrer Aufeinanderfolge. Zu den sachlichen Aspekten der Ablauforganisation gehört schließlich auch die Zuordnung der Arbeitsgegenstände zu den Arbeitssubjekten. Hierbei stellt sich prinzipiell die Frage, ob die Arbeitstätigkeiten in spezialisiert-isolierter Form einzelnen Personen oder einer Gruppe von Entscheidungsträgern übertragen werden sollen.

Zeitliche Aspekte der Ablauforganisation

Im Rahmen der zeitlichen Aufgabenorganisation sind folgende Einzelaufgaben zu lösen:

Festlegung der Reihenfolge der bearbeitenden Stellen

Die Reihenfolge der Arbeitsgänge kann technologisch festgelegt sein oder Variationsmöglichkeiten enthalten. Veränderungen der Reihenfolge können unter Umständen durch Kapazitätsschwierigkeiten ausgelöst werden. Zeitliche Ausweichmöglichkeiten bestehen in der Regel weder am Anfang noch am Ende des Bearbeitungsprozesses, sondern nur in den mittleren Produktionsabschnitten.

Bestimmung der Dauer der Arbeitsgänge (Gangzeiten)

Als zweckmäßige Methoden haben sich Zeitaufnahmen oder theoretische Verfahren wie die Systeme vorherbestimmter Zeiten eingebürgert. Bei der Festlegung der Zeitdauer für einzelne Arbeitsgänge muss das Verhältnis zwischen der Vorbereitungszeit für eine Arbeitstätigkeit und der eigentlichen Gangzeit berücksichtigt werden. Dieses Verhältnis spielt insbesondere in der industriellen Einzelfertigung eine wichtige Rolle.

Gruppierung der Objekte zu Losen

Eine möglichst große Auflagenhöhe nutzt die einmal entstehenden Vorbereitungskosten optimal aus. Objekte mit gleichen Stellenfolgen, aber unterschiedlichen Gangzeiten können zur Teilefamilienfertigung gruppiert werden.

Bestimmung der Termine der Arbeitsobjekte (Termingrobplanung und -feinplanung)

Hierbei sind simultan die Objekte arbeitsgangweise den einzelnen Kapazitätsträgern zuzuordnen und die Arbeitsrangfolge auf den einzelnen Stellen festzulegen.

Bestimmung der Reihenfolge der Arbeitsobjekte

Zur Lösung dieses Problems sind Modelle zur Bestimmung der optimalen Objektfolge entwickelt worden. Bei dem für den Werkzeugmaschinenbau typischen Zusammenspiel von Einzel- und Serienfertigung hat sich die Verwendung von heuristischen Simulationsmodellen als zweckmäßig erwiesen.

Der Einsatz von Simulationsmodellen hat gezeigt, dass nicht nur verschiedene Prioritätsregeln im Hinblick auf ihre Eignung als Reihenfolgekriterien miteinander vergleichbar gemacht werden können, sondern auch die Bedingungen eines mehrdimensionalen Zielsystems zu erfüllen sind.

Räumliche Aspekte der Ablauforganisation

Die praktische Bedeutung der räumlichen Aspekte kommt dadurch zum Ausdruck, dass der Anteil der durchschnittlichen Materialflusskosten am Umsatz in der Eisen- und Stahlerzeugung und in der Nahrungsmittelindustrie auf 30 % ansteigen kann.

Raumüberbrückungskosten fallen verständlicherweise in erster Linie für Sachgüter und Personen an, aber auch für Energie und Informationen. Gegenstand von Gestaltungsmaßnahmen ist insbesondere der Materialfluss durch die Unternehmung, die Lösung von Standortproblemen und die Festlegung der geeigneten Transporteinrichtungen. Technologische und geografische Restriktionen wirken sich dabei einschränkend auf die Verfolgung des Wirtschaftlichkeitsziels aus.

Der räumliche Fortschritt bei der Bearbeitung von Arbeitsobjekten kann durch den Fertigstellungsgrad gemessen werden. Im industriellen Produktionsbereich bezeichnet der Fertigstellungsgrad den am verkaufsfähigen Produkt gemessenen jeweiligen Be- oder Verarbeitungszustand eines Gutes.

In Verbindung mit dem Vorbereitungsgrad und dem Unterbrechungsgrad lässt sich der fortschreitende Bearbeitungszustand eines Produktes analysieren und durch ablauforganisatorische Maßnahmen steuern.

Business Process Reengineering (BPR)

Die funktionelle Arbeitsteilung kennzeichnet seit der industriellen Revolution den Alltag in den Unternehmen. Arbeitsprozesse werden dabei in Teilschritte gegliedert. Das Unternehmen bildet mehrere Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Absatz usw. Dabei sind die Beteiligten lediglich für ihren Aufgabenbereich verantwortlich. Sie haben keinen Gesamtüberblick über den Prozess, was Missverständnisse, Fehler und Parallelarbeiten nach sich zieht.

Diese Probleme lassen seit einiger Zeit daran zweifeln, ob die Arbeitsteilung tatsächlich immer die besten Resultate liefert. Das Business Process Reengineering (BPR) stellt ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen dar. Das Ergebnis sind Verbesserungen um signifikante Größenordnungen in den Dimensionen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Die Kernaspekte des BPR sind folgende:

• Fundamentales Überdenken verlangt, veraltete Regeln und Annahmen zu erkennen und sich von ihnen abzuwenden.
• Radikales Redesign bedeutet die völlige Neugestaltung des Unternehmens – nicht eine Verbesserung bestehender Strukturen, sondern Trennung von diesen und Entwicklung neuer Wege der Arbeitserledigung.
• Verbesserungen um signifikante Größenordnungen bedeuten nicht geringfügige Leistungsverbesserungen, sondern Quantensprünge. Sie erfordern die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem.
• Ein Unternehmensprozess stellt ein Aktivitätenbündel dar, für das ein oder mehrere diverse Inputs notwendig sind und das für den Kunden ein Resultat von Wert erzeugt. Beim BPR steht die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse im Vordergrund.

Das Wichtigste zur Ablauforganisation in Kürze

Die Ablauforganisation regelt die Gestaltung der Arbeitsprozesse. Geordnete Arbeitsinhalte werden Einzelnen oder Gruppen zugeordnet sowie zeitliche und räumliche Abläufe bestimmt. Die Vorgänge zur Verwirklichung der betrieblichen Teilaufgaben (Arbeitsablauf) können zeitlich und räumlich bzw. hinter- oder nebeneinander verlaufen.

Mit der Ablauforganisation werden Abläufe und Reihenfolgen formal geregelt und dabei Prozesse analysiert. Eine ihrer Hauptaufgaben ist es, Abläufe zu verkürzen, indem beispielsweise Vorgänge gestrichen und Zeiten verkürzt werden oder eine Parallelverarbeitung eingeführt wird.

In der Ablauforganisation eines Kundencenters kann z. B. festgelegt werden, ob und wie oft ein Anruf wiederholt wird oder wie lange bei einem Kunden das Telefon läuten soll, bevor der Anruf beendet wird. Dadurch werden die Zeiten gesteuert, die auf vergebliche Anrufversuche verwendet werden.

Aufgaben

1. Was ist Gegenstand der Ablauforganisation?
2. Welche Einzelaufgaben sind im Rahmen der zeitlichen Aufgabenorganisation zu lösen?
3. Was ist Business Process Reengineering?