Kernkompetenzen

Was sind Kernkompetenzen?

Das Konzept der Kernkompetenzen (englisch: Core Competencies) konzentriert sich – im Unterschied zu Porters Industrieökonomik, die das Augenmerk nach außen auf die Strukturen des Branchenmarkts richtet – auf Faktoren im Unternehmen selbst.

Es ist ein Konzept zur strategischen Planung aus der Sicht des Gesamtunternehmens. Es steht im Gegensatz zur traditionellen Sichtweise der autonomen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) und damit zur weitgehenden Dezentralisierung der Strategieentwicklung. Es ist damit auch eine Absage an die diversifizierten Unternehmenskonglomerate, die zusammenhanglose Geschäftseinheiten unter einem Dach vereinigen.

Zu einer Kernkompetenz kann grundsätzlich jede Aktivität oder Fähigkeit werden, durch die sich das Unternehmen besonders gegenüber dem Wettbewerb auszeichnet und die in dem Unternehmen als kollektiver Lernprozess verankert ist. Sie stellt ein Asset, einen Vermögenswert für das Unternehmen dar. Diese Sicht ist internal, nach innen gerichtet: Denn sie schaut auf die Fähigkeiten und Ressourcen in dem Unternehmen.

Was ist der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen?

Diese interne Sicht der Dinge und die marktorientierte Sichtweise früherer Strategieansätze müssen sich in der Praxis nicht unbedingt widersprechen. Sie können sich auch ergänzen. Die Kernkompetenzen können unter dieser integrierenden Sichtweise als Katalysatoren (Beschleuniger) dienen, die es dem Unternehmen erlauben, unter vermindertem Zeit- und Kostenaufwand eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Die Kernkompetenzen nehmen dabei eine dynamische Rolle ein. Sie helfen dem Unternehmen, Vermögenswerte (Assets) aufzubauen. Diese Assets können ihrerseits die kosten- oder nutzenorientierten Wettbewerbsvorteile (Cost Drivers, Differentiation Drivers) stärken und das Unternehmen befähigen, die sich verändernden Marktbedürfnisse frühzeitig abzudecken bzw. in neue Marktsegmente zu expandieren.

Das Konzept der Kernkompetenzen hebt die strategische Lenkung für Kernkompetenzen und Kernprodukte von den SGEs auf die Ebene des Gesamtunternehmens (Unternehmensstrategie, Corporate Strategy). Das Gesamtunternehmen muss als eine Hierarchie von Kernkompetenzen, Kernprodukten und marktorientierten Geschäftseinheiten betrachtet werden.

Die Kernkompetenzen sind gleichsam die „Wurzeln des Systems“. Sie führen zu Kernprodukten, die ihrerseits in die strategischen Geschäftseinheiten münden. Diese wiederum stellen Endprodukte her und bringen sie an die Abnehmer.

Beispiel:

Vor einigen Jahren war Honda noch ein Unternehmen, das Motoren für Kleinmotorräder und Rasenmäher baute. Heute ist Honda in einer Vielzahl von Geschäften äußerst erfolgreich. Die Kernkompetenz beruht zum einen in der Entwicklung und Fertigung von Motoren, durch die das Unternehmen Wettbewerbsvorteile in den Bereichen Automobile, Motorräder, Rasenmäher und Generatoren erarbeiten konnte.

In der Folge sind die Motoren von Honda längst zu einem Kernprodukt geworden. Während andere Autohersteller Motoren teilweise fremdfertigen ließen, war dies bei Honda aus dem erwähnten Grund undenkbar. Im Gegenteil trachtet Honda danach, in dieser Kernkompetenz weltweit eine starke Stellung zu haben (eben auch durch Fertigung im Kundenauftrag).

Aber allein durch überlegene Motoren hätte Honda nie die heute besetzte Stellung erarbeiten können. Dafür bedurfte es vielmehr weiterer Kernfähigkeiten, nämlich der Überlegenheit im Management der Vertragshändler, die Honda – ausgehend von der Motorradbranche – in andere Bereiche übertragen (multipliziert) hat.

Außerdem sind Hondas außergewöhnliche Fähigkeiten bei der Produktrealisierung ein zentraler Erfolgsfaktor, der Honda befähigt, in sehr kurzen Zyklen neue Modelle zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Das Konzept der Kernkompetenz beinhaltet das Verhalten des gesamten Unternehmens bzw. seiner Mitarbeiter. Kernkompetenzen aufzubauen, erfordert Kommunikation zwischen den einzelnen SGEs und deren Einbindung in das Gesamtunternehmen: Management und Mitarbeiter sind verpflichtet, über die organisatorischen Grenzen hinaus zu denken und mitzuarbeiten.

Wie führen Kernkompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen?

Aus den bisher gemachten Praxisbeobachtungen und vorliegenden Studien über das Zusammenspiel von Kernkompetenzen und Wettbewerbsanalyse, das insgesamt zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen beitragen soll, ergeben sich folgende Anforderungen:

• Das Management muss genau verstehen, welche Kernkompetenzen einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen. Kompetenzen, die unter den Wettbewerbern weit verbreitet sind, führen nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Umgekehrt gilt: Je zeit- und kostenintensiver die Nachahmung von Kompetenzen durch Konkurrenten wird, um so attraktiver ist es für das Unternehmen, das über diese Kompetenzen verfügt.
• Die Kernkompetenz muss mit Blick auf die relevanten Märkte entwickelt werden. Die Kernkompetenz muss einen wesentlichen Beitrag zum vom Kunden wahrgenommenen Nutzen liefern. Das Ziel liegt darin, die Kernkompetenzen so zu gestalten, dass sie die Value Drivers (die kosten- oder nutzenorientierten Werttreiber) antreiben und zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen machen. Eine Kernkompetenz soll den potenziellen Zugang zu einer großen Anzahl von verschieden geprägten Märkten ermöglichen: Kernkompetenzen sind also nicht eindimensional.
• Die Übertragung der Kernkompetenzen von einer Geschäftseinheit in eine weitere muss gewährleistet werden. Die Übertragung ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht abreißen darf; er soll deshalb fest verankert werden. Oft werden Kernkompetenzen zunächst in neue SGEs erfolgreich transferiert. Nach einer gewissen Zeit reißt dieser Prozess aber oft ab, und die SGEs werden mit ihren Problemen allein gelassen.
• Ebenso sollen auch gemeinsame Unternehmensressourcen genutzt werden, damit Größenvorteile und Synergien erreicht werden können. Dies kann beispielsweise durch gemeinsame Technologien, Fertigung oder Distribution erreicht werden.
• Kernkompetenzen sollten von jungen Geschäftseinheiten in reife SGEs übertragen werden. Neue, junge Geschäftseinheiten entwickeln beim erfolgreichen Aufbau eine Eigendynamik und vielfach erfolgreiche, neue Konzepte. Diese Konzepte von den jungen in reife und unter Umständen nicht mehr in allen Bereichen konkurrenzfähige Geschäftseinheiten zu übertragen, ist deshalb ebenso sinnvoll. Allerdings scheint dieser Transfer in der Praxis bisher kaum stattzufinden. Dies dürfte auch mit der Verteilung von Macht und den tradierten Werten zusammenhängen. Hier ist das leitende Management gefordert, eine Unternehmenskultur, Prozesse und Strukturen zu unterstützen, in denen solche Lernprozesse möglich werden.
• Die Entwicklung von Kernkompetenzen kann keineswegs nur innengerichtet sein. Die Kernkompetenzen müssen auf ihre Markttauglichkeit hin überprüft werden. Ein echter Nutzen entsteht nur durch die Verbindung des Verständnisses der eigenen unternehmerischen Kompetenzen mit einer profunden Marktanalyse.

Das Wichtigste zu Kernkompetenzen in Kürze

Das Konzept der Kernkompetenzen dient zur strategischen Planung für ein Gesamtunternehmen (Unternehmensstrategie, Corporate Strategy). Eine Kernkompetenz ist eine interne Fähigkeit, durch die sich das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb besonders auszeichnet.

Aufgrund ausgeprägter interner Kernkompetenzen kann ein Unternehmen Vermögenswerte aufbauen, mit denen wiederum Wettbewerbsvorteile auf den Märkten der einzelnen SGEs erlangt werden können. Kernkompetenzen werden im Idealfall quer durch alle Geschäftsbereiche genutzt und weiterentwickelt; dies wird in der horizontalen Unternehmensstrategie festgelegt.

So entstehen Größenvorteile und Synergieeffekte. Die gemeinsame Entwicklung und Nutzung der Kernkompetenzen durch alle SGEs und unter Beteiligung aller Mitarbeiter hat daher Vorrang vor der SGE-Autonomie. Der Aufbau ausgeprägter Kernkompetenzen im Hinblick auf die relevanten Märkte muss vom Top Management bewusst und gezielt gefördert werden, ebenso die Übertragung von einer Geschäftseinheit in die anderen.

Beispiele

Beispiel 1: Hilti

Eine Kernkompetenz kann z. B. in einem Distributionssystem liegen. So hat beispielsweise die in der Befestigungstechnik tätige Firma Hilti ein Direktvertriebssystem aufgebaut und multipliziert, das dem Kunden einen überlegenen Service garantiert. Andere Kernkompetenzen Hiltis sind Prozess-Knowhow oder eine markentreue Kundschaft.

Beispiel 2: Casio

Das Unternehmen Casio verfügt z. B. über die Kernkompetenz beim Bau von Display-Systemen. Diese Kernkompetenz kann es nutzen in so verschiedenen Geschäften wie bei Taschenrechnern, Mini-TV-Stationen, Laptop-Bildschirmen oder Armaturenbrettern für Automobile.

Beispiel 3: Procter & Gamble

Procter & Gamble ist ein Unternehmen, das seine Distributions- und Marketingkompetenz für alle Konsumprodukte, ob Seife oder Windel, gleichermaßen nutzen kann.

Beispiel 4: Swissair

Bei der Fluggesellschaft Swissair mehrten sich z. B. die Stimmen, die eine tief greifende Erneuerung der tradierten Werte und Strukturen forderten. Die akquirierte Tochter Crossair hatte diesen Wandel in mancherlei Hinsicht der „alteingesessenen Muttergesellschaft“ vorgemacht.

Aufgaben

1. Was ist eine Kernkompetenz?
2. Durch welche Merkmale wird eine Kernkompetenz determiniert?
3. Wie können die Kernkompetenzen nachgeahmt werden?

Literaturhinweise

1. Koruna, Stefan (1999): Kernkompetenzen-Dynamik: Überleben im Hyperwettbewerb mit strategischen Allianzen, Zürich 1999.
2. Krüger, Wilfried/Homp, Christian (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden 1997.
3. Rasche, Christoph (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994.