Eine Unternehmensstrategie besteht aus der Unternehmenspolitik und der Analyse der objektiven Gegebenheiten. Die Unternehmenspolitik als Teil der normativen Ebene bestimmt die nachfolgende strategische Ebene.
Sie bildet zusammen mit der Umweltanalyse und Unternehmensanalyse das Fundament, auf dem das strategische Management die marktbezogenen Strategien mit den zukunftsgerichteten Zielen, den notwendigen Ressourcen und den entsprechenden Maßnahmen entwickelt.
In der Praxis und oft auch in der Theorie ist die Abgrenzung zwischen der Unternehmensstrategie (strategische Managementebene) und der Unternehmenspolitik (normative Managementebene) nicht eindeutig. Unterschiede bestehen jeweils bei
Das Ziel der Unternehmenspolitik besteht primär in der Konsensfindung aller Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholder). Der Unternehmenszweck muss legitimiert und von den Anspruchsgruppen gutgeheißen werden.
Das Ziel der Unternehmensstrategie ist pragmatischer und zielt auf Effektivität ab – d. h. darauf, das Richtige zu tun. Dies ist in einer Welt, die vom Wandel dominiert wird, leichter gesagt als getan. Deshalb besteht die Herausforderung bei der Zielerreichung der Strategie darin, Innovation und Komplexität zu eigenen Gunsten auszunutzen. Das strategische Management hat somit zum Ziel, Wettbewerbsvorteile trotz Komplexität und Ungewissheit zu realisieren.
Während die Unternehmenspolitik einen unbestimmten Zeithorizont hat, gelten Strategien für einen bestimmten längeren Planungszeitraum. Früher betrug der langfristige Planungshorizont ca. 10 bis 15 Jahre (Heuristik). Aufgrund der allgemein verkürzten Produktlebenszyklen sowie der höheren Unsicherheit der Umwelt ist der Planungszeitraum für das strategische Management heute kürzer: Je nach Marktdynamik, Branche usw. beträgt er ca. 2 bis 10 Jahre (Heuristik).
Eine Unternehmensstrategie ist dann erfolgreich, wenn sie ihre Ziele in dem gesteckten Zeitrahmen erreichen kann. Die Strategie darf aber dennoch keine „Zwangsjacke“ sein.
Die Umwelt verändert sich in der heutigen Zeit derart schnell, dass Strategieanpassungen durchaus notwendig, ja geradezu üblich geworden sind. Wenn sich bei der strategischen Kontrolle herausstellen sollte, dass die Strategien den Marktbedürfnissen vorbeizielt, dann muss die gesetzte Strategie aufgegeben und an die veränderten Umweltbedingungen angepasst werden.
Der amerikanische Sportartikelhersteller Reebok war früher ein relativ kleines Unternehmen, das Sportschuhe herstellte und verkaufte. Aufgrund seine beschränkten Größe verfolgte Reebok eine gegenüber dem Gesamtmarkt defensive Nischenstrategie, indem es sich auf Produktion und Absatz hochkomfortabler und margenträchtiger Damenturnschuhe konzentrierte.
Durch den allgemeinen Fitnesstrend stieg diese Marke allerdings immer mehr aus ihrer Nische hervor; sie wurde zunächst zu einem Trendsetter und danach auch von weiteren Zielgruppen nachgefragt. Diese neuen Zielgruppen hatten neue Ansprüche: Reebok war nicht mehr nur gefordert, trendige Strategien im Teilsegment Damenturnschuhe zu entwickeln, sondern sah sich plötzlich mit den Herausforderungen des gesamten Sportschuh- und Sporttextilmarkts konfrontiert.
Reebok hatte die Chance, aus der Nische heraus zu den großen Anbietern aufzusteigen. Das Unternehmen warf die Damenschuhstrategie über Bord und richtete seine strategischen Aktivitäten auf den gesamten Sportschuh- und Sporttextilmarkt aus. Reebok hat diese neue Strategie erfolgreich vollzogen und gehört heute weltweit zu den größten Sportartikel-Anbietern.
Die Unternehmenspolitik soll so konkret wie nötig und so allgemein wie möglich gehalten werden. Werte, Normen und Vorstellungen haben Bestand und sind viel weniger von den sich verändernden Umweltbedingungen abhängig. Die Strategie ist im Gegensatz zur Unternehmenspolitik konkret und beinhaltet qualitative und quantitative Aussagen. Außerdem ist eine Zeitvorgabe wichtig. Für die strategische und die operative Unternehmensführung geeignete Ziele beinhalten daher immer Angaben
Zusätzlich müssen für die Ziele folgende Kriterien erfüllt sein: Sie müssen
Dies gilt auf jeden Fall für operative Ziele, sinnvollerweise auch für strategische Ziele. Wie sollte z. B. der Aufsichtsrat sonst entscheiden, ob die Geschäftsleitung eine Strategie erfolgreich umgesetzt hat, wenn die genannte Kriterien nicht oder nur unvollständig erfüllt sind?
Die Unternehmenspolitik beinhaltet Werte, Normen, Vorstellungen, also normative Tatbestände. Damit versucht das Unternehmen, sich insbesondere gegenüber den Anspruchsgruppen zu legitimieren.
Beim strategischen Management ist der Inhalt auf die Sache selbst ausgerichtet. Ziele, Maßnahmen und Mittel (Ressourcen) sind Inhalt jeder Strategie. Diese drei Parameter gilt es innerhalb gegebener „Leitplanken“ abzustimmen und zu fokussieren, damit eine oder mehrere strategische Erfolgspositionen erreicht werden.
Die Unternehmenspolitik hat als zentrale Aufgabe, Verständnis und Glaubwürdigkeit zu erzielen. Dagegen ist es Aufgabe der Strategie, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und den Unternehmenswert zu steigern.
Wettbewerbsfähigkeit und Wertsteigerung hängen natürlich zusammen: Um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, müssen echte Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden. Dies führt in der Regelauch zu einem höheren Unternehmenswert.
Die Adressaten der Unternehmenspolitik sind die internen und externen Anspruchsgruppen (Stakeholder). Bei der Strategie trifft die Unternehmensleitung die endgültigen strategischen Entscheidungen, die dann vom mittleren und unteren Management bis zu jedem Mitarbeiter umgesetzt werden müssen.
In einer Aktiengesellschaft werden strategische Entscheidungen in der Regel vom Vorstand gefällt, während die operative Geschäftsleitung sie umsetzt.
Die Unternehmenspolitik bildet die Grundlage für die Strategie. Die Unternehmenspolitik hat die Harmonisierung der vielfältigen Ansprüche aller Interessengruppen als Ziel. Der Strategie geht es um Effektivität, das heißt darum, das Richtige zu machen.
Die Strategie ist daher wesentlich konkreter und hat Ziele, Maßnahmen und Ressourcen zum Inhalt. Ihr Aufgabenschwerpunkt ist es, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Unternehmenswerts zu sichern.
Ein regional begrenztes Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels hat in der Vergangenheit durch nach einem einheitlichen Prinzip durchgeführte Akquisitionen von Konkurrenten sein Filialnetz ausgebaut und einen Marktanteil von 15 % erreicht.
Die Marktanalyse ergibt Folgendes: In der Stammregion A hat das Gesamtunternehmen in der Zukunft keine Wachstumschancen mehr, wohl aber in der angrenzenden Region B. Der Umfang des Lebensmittelmarkts in der Region B wird allerdings nicht größer, sodass das Unternehmen nur auf Kosten von Konkurrenten wachsen kann.
Was könnte ein strategisches Ziel in Bezug auf auf die anzustrebende Erhöhung des Marktanteils sein?
Auch wenn strategische Ziele allgemeine Handlungsrichtlinien sind, sollen sie überprüfbar sein. Überprüfbare Ziele machen Angaben zu Qualität, Quantität, Termin/Zeitraum und Adressaten.
Für das beschriebene regional begrenzte Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels könnte ein strategisches Ziel lauten: In den nächsten vier Jahren (Termin/Zeitraum) wirken in unserer Stammregion A (Qualität) Unternehmens- und Filialleitungen (Adressaten) darauf hin, den derzeitigen Marktanteil (Qualität) von 15 Prozent (Quantität) zu halten. Vor allem aufgrund unserer Erfahrungen in der Übernahme von Konkurrenzunternehmen wird die Unternehmensleitung (Adressaten) in der benachbarten Region B (Qualität) bis in vier Jahren (Termin) den Marktanteil (Qualität) von 0 Prozent auf 8 Prozent (Quantität) erhöhen.
Strategien sollen als allgemeine Handlungsrichtlinie für einen längeren Zeitraum in einer nicht genau vorhersagbaren Zukunft gelten. Daher können sie nicht so formuliert sein, dass ein Mitarbeiter ihnen eine eindeutige Handlungsanweisung für jeden konkreten Einzelfall entnehmen könnte.