Matrixorganisation

Was ist die Matrixorganisation?

Eine häufig angewandte Mischform der Unternehmensorganisation stellt die Matrixorganisation dar. Das zentrale Kennzeichen der Matrixorganisation ist eine Überlagerung von funktionalen und divisionalen Gliederungsprinzipien.

Die Mehrlinienorganisation stellt einen Versuch dar, die zunehmende Komplexität betrieblicher Entscheidungsprozesse durch geeignete Strukturen der Aufbauorganisation aufzufangen. Eine nur eindimensionale Betrachtungsweise wird zugunsten einer zwei- oder mehrdimensionalen Vorgehensweise bewusst verlassen.

Merkmale der Matrixstruktur

Typisch für die Matrixstruktur ist die Überschneidung von verrichtungsorientierten und objektbezogenen Kompetenzen. Durch diese Kompetenzüberschneidung treten gewollte Konfliktsituationen auf, die von der Geschäftsleitung bewusst in Kauf genommen werden. Von dem System begrenzter Kompetenzkonflikte verspricht man sich eine Verbesserung der Entscheidungsqualität und eine Zunahme der Entscheidungsalternativen.

Die unterschiedlichen Kompetenzsystemen angehörenden Entscheidungsträger können sich entweder direkt abstimmen oder gemeinsamen Einfluss auf eine Schnittstelle ausüben. Obwohl in beiden Fällen von einer Matrixorganisation gesprochen werden kann, ist der zweite Fall der Doppelunterstellung als besonders typisches Beispiel anzusehen.

In Abhängigkeit von der Objektorientierung ist zwischen der Matrix-Produktorganisation (Produktmanagement) und der Matrix-Projektorganisation (Projektmanagement) zu unterscheiden. Bei der Matrix-Produktorganisation wird das Kriterium der Dauerhaftigkeit organisatorischer Lösungen gewahrt.

Im Gegensatz dazu sind Projektorganisationen gebunden an zeitlich befristete und damit wechselnde Aufgaben (z. B. der Entwicklung eines neuen Produktes oder die Planung eines Fabrikneubaus). Die Matrixstruktur stellt ein Koordinationsinstrument dar, bei dem sich der jeweilige Produktmanager und der zuständige Funktionsbereichsleiter einigen müssen.

Falls keine Einigung  zustande kommt, wird die Geschäftsleitung koordinierend tätig sein müssen, um entstehende Konflikte zu begrenzen.

Bewertung der Matrixorganisation

Vorteile der Mehrlinienorganisation sind vor allem spezialisierte und problemnahe Weisungsbefugnisse, die eine fachlich qualifizierte Koordination ermöglichen. Durch die Problemnähe werden außerdem die Informations- und Kommunikationswege erheblich verkürzt, da der Informationsfluss nicht über mehrere Instanzen und Umwege laufen muss. Dies ist vor allem bei stark veränderlichen und unstrukturierten Aufgaben von großer Bedeutung.

Die durch die Mehrfachunterstellung entstehenden Kompetenzkonflikte werden bewusst als produktiver, frühzeitig Transparenz über sachliche Probleme herstellender Faktor toleriert. Mithilfe formaler Kompetenzabgrenzungen und geeigneter Personalpolitik (Verbesserung der Verständigungs- und Kooperationsfähigkeit von Verrichtungs- und Objektspezialisten sowie ausführenden Stellen) wird versucht, unnötige Auseinandersetzungen so gering wie möglich zu halten.

Die Mehrlinienorganisation zeigt nach der bisherigen Erfahrung in der Praxis hauptsächlich dann eine hohe Leistungsfähigkeit, wenn sie auf gut überschaubare Organisationseinheiten angewendet wird. Dabei hat besonders die Gruppen- und Teamarbeit mit persönlichen Beziehungen einen positiven Einfluss auf die Koordinations- und Kompetenzordnungen. Mit zunehmender Größe der Matrixorganisation vergrößert sich das Problem der Verantwortungszuordnung und der Demotivation.

Bei einer Bewertung der Mehrlinienorganisation wird man zunächst feststellen müssen, dass ihre praktische Durchsetzung in der Industrie nicht dem Umfang der literarischen Behandlung entspricht. Auch diejenigen Industrieunternehmungen, die angeben, eine Matrixstruktur zu besitzen, benutzen daneben oft andere Gestaltungskriterien oder wenden den Begriff relativ willkürlich an.

Der im Organisationskonzept des Matrixmanagements enthaltene Grundgedanke einer Strategie des begrenzten Kompetenzkonflikts lässt sich nicht nur auf die Beziehungen zwischen Funktions- und Spaltenbereichen anwenden, sondern kann auch auf andere konfliktäre Zonen übertragen werden. Beispielsweise auf die vertikale Koordinierung zwischen verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie oder auf die horizontale und diagonale Zusammenarbeit von Stabs- und Linienstellen.

Matrixstrukturen bieten sich immer dann an, wenn neue Problemlösungen gesucht werden müssen (z. B. bei innovativen Prozessen). Hier üben sie einen heilsamen Zwang auf die verantwortlichen Entscheidungsträger aus und verbessern und beschleunigen den Entscheidungsprozess. Zweifellos begünstigt die Einführung einer Mehrlinienorganisation einen Trend zur Kollegialentscheidung.

Diesen Vorteilen sind allerdings vor allem die kostenmäßige Nachteile entgegenzustellen, die sich durch den möglichen Mehreinsatz von Produktmanagern auf der einen Seite und zusätzlichen Konfliktkosten für die Konflikthandhabung andererseits ergeben.

Matrixorganisation für Projekte

Die häufigste Organisationsform für Projekte innerhalb von permanenten Linienorganisationen ist die Matrixorganisation. Die temporären Projektorganisationen überlagern bei der Matrixorganisation die Linienorganisation so, dass zwei oder mehr Organisationseinheiten (die Trägerorganisation und die Projekte) gleichzeitig auf die Ressourcen zugreifen. Bei einer Mehrlinienorganisation bleiben die Mitglieder des Projektteams unverändert in die Linienorganisation eingebunden und unterstehen somit sowohl ihrem Vorgesetzten als auch dem Projektmanager.

Je nachdem, wie diese Konfliktsituation zwischen Linienorganisation und Projektorganisation gelöst wird, unterscheidet man verschiedene Arten von Matrixorganisation.

Schwache Matrixorganisation (Einfluss-Projektorganisation)

Die schwache Matrixorganisation (oder Einfluss-Projektorganisation) ist die einfachste Form der Projektorganisation, bei der die Projektorganisation vollständig der Linienorganisation unterstellt ist. Die Einfluss-Projektorganisation ist formell eine Ausprägung der Matrixorganisation, weil die Mitglieder des Projektteams gleichzeitig in der Linienfunktion verbleiben.

In der Einfluss-Projektorganisation ist die Stellung des Projektmanagers dadurch gekennzeichnet, dass er keine Weisungsbefugnis gegenüber den Teammitgliedern hat, sondern nur koordinierende Aufgaben ausführt. Die Teammitglieder erhalten von ihren jeweiligen Dienstvorgesetzten die Anweisung, die Projektaufgabe durchzuführen. Auch der Projektmanager hat meistens ebenfalls eine Position in der Linie. Die Einrichtung einer Stabsstelle (Stabs-Projektorganisation) oder die Beauftragung eines externen Projektmanagers sind auch denkbar.

Ausgewogene Matrixorganisation (Stabs-Projektorganisation)

Die ausgewogene Matrixorganisation (oder Stabs-Projektorganisation) ist eine Art der Mehrlinienorganisation, bei der die Projektorganisation und Linienorganisation in etwa gleichberechtigt auf die Ressourcen zugreifen.

Im deutschen Sprachraum entspricht das Konzept der Stabs-Projektorganisation weitgehend der ausgewogenen Matrixorganisation, da auch hier ein Projektmanager explizit benannt ist, aber nicht über vollen Zugriff auf die Ressourcen verfügt. Die Ausprägung der Stabs-Projektorganisation kann sowohl der schwachen als auch der starken Matrixorganisation entsprechen.

Starke Matrixorganisation

Bei der starken Matrixorganisation hat die Projektorganisation direkten Zugriff auf die Ressourcen der Linienorganisation.

Im deutschen Sprachraum wird der Begriff Matrixorganisation vorwiegend im Sinn der starken Metrixorganisation verwendet. Für die anderen Ausprägungen der Mehrlinienorganisation sind die Begriffe Einfluss-Projektorganisation und Stabs-Projektorganisation üblich. Die starke Matrixorganisation ähnelt der reinen Projektorganisation, da die Projekte integraler Teil sowohl der Trägerorganisation als auch der Wertschöpfung sind.

Das Wichtigste zur Matrixorganisation in Kürze

Die Matrixorganisation ist eine Organisationsform, also eine konkrete Herangehensweise, um Befugnisse und Zuordnungen in einem Unternehmen zu organisieren. In der Mehrlinienorganisation gibt es keine strikte hierarchische Struktur mehr.

Konkret bedeutet dies, dass die Geschäftsbereiche der divisionalen Struktur durch horizontale Linien abgebildet werden. Diese Geschäftsbereiche können z. B. konkrete Produkte, Regionen oder Projekte sein. Mit Funktionsbereichen sind die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens gemeint wie der Vertrieb, die Produktion, das Finanzwesen usw. Diese bilden die vertikalen Linien der Matrix.

Wie man sehen kann, ist eine Schnittstelle der Linien, also jeweils genau einem funktionalen und einem divisionalen Bereich zugeordnet und soll so Synergieeffekte erzielen, also die Vorteile aus beiden Bereichen kombinieren.

Es wird damit u. a. beabsichtigt, das fachspezifische Wissen der einzelnen Sparten und Fachbereiche ausgezeichnet nutzen zu können. Im Optimalfall sind alle funktionalen und divisionalen Bereiche derselben Ebene gleichberechtigt und damit auch deren Schnittstellen.

Die drei Stufen der Matrixorganisation unterscheiden sich durch die Befugnisse des Projektmanagers: Bei der schwachen Matrixorganisation gibt es nur einen Projektkoordinator ohne Befugnisse, bei der starken Matrixorganisation hat der Projektmanager unmittelbaren Zugriff auf die Ressourcen, muss dies aber mit dem jeweiligen Linienmanager koordinieren. Die ausgewogene Matrixorganisation ist eine Mischform.

Aufgaben

1. Welche beiden Grundprinzipien werden durch die Matrixorganisation abgebildet?
2. Wodurch unterscheidet sich die Matrix-Produktorganisation (Produktmanagement) von der Matrix-Projektorganisation (Projektmanagenent)?
3. Wodurch unterscheiden sich schwache, ausgewogene und starke Matrixorganisation für Projekte?

Literaturhinweise

1. Peterke, Jürgen (2022): Erfolgreich führen und arbeiten in einer Matrixorganisation – Grundlagen, Zusammenarbeit, Kultur und Kommunikation, 1. Aufl., Springer Fachmedien, Wiesbaden 2022.