Was ist das McKinsey-Portfolio?

Das McKinsey-Portfolio ist ein von der Unternehmensberatung McKinsey entwickeltes Instrument der strategischen Analyse. Im Gegensatz zur Marktanteils-Marktwachstums-Matrix, stützt sie sich auf mehr als zwei Faktoren. Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (auch Portfolioanalyse oder BCG-Matrix) stützt sich lediglich auf zwei Faktoren, die den Erfolg einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) beschreiben sollen.

McKinsey Portfolio AnalyseDas McKinsey-Portfolio ist ein Multifaktorenmodell, weil neben den quantitativen Kriterien der Marktwachstums-Marktanteils-Matrix auch umfangreiche Listen mit qualitativen Einflussfaktoren erhoben werden. Diese Portfolios ermitteln, wie gut die Unternehmung oder eine SGE in Relation zu den Konkurrenten bei einer vorgegebenen Marktattraktivität aufgestellt ist. Die Hauptelemente dieser Matrix sind die externen und internen Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen.

Die kritischen externen Faktoren erscheinen in der Dimension Marktattraktivität, die sich aus den nachfolgenden Hauptkriterien zusammensetzt:

  • Marktwachstum und Marktgröße,
  • Marktqualität (z. B. Stellung im Marktlebenszyklus),
  • Versorgung mit Energie und Rohstoffen,
  • Umweltsituation (z. B. Konjunkturabhängigkeit, Risiko staatlicher Eingriffe).

Die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil einer SGE umfasst kritische interne Faktoren, die von der Unternehmung beeinflusst werden können, besonders:

  • die relative Marktposition der SGE,
  • das relative Produktionspotenzial,
  • das relative Forschungs- und Entwicklungspotenzial und
  • die relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Da die in die beiden Dimensionen eingehenden Einzelvariablen von SGE zu SGE unterschiedlich sind, ist jeweils eine gezielte und spezifische Ermittlung und Gewichtung erforderlich. Dadurch ergibt sich der Vorteil dieses Ansatzes, auch sehr unterschiedliche Geschäfte vergleichend darstellen zu können. Für stark diversifizierende Unternehmen ist dies sehr nützlich. Dennoch lässt sich auch schon die Hauptschwierigkeit des Modells erahnen, die darin liegt, eine Einstufung einer SGE trotz der Vielfalt an Bewertungskriterien objektiv und nachvollziehbar zu machen.

Die SGE-Einstufung erfolgt in einer Neun-Felder-Matrix, mit der sich die Produkt-Markt-Kombinationen bzw. die SGEs mit ihren Ergebnissen auf das Gesamtunternehmen darstellen lassen. Alle SGEs der Unternehmung werden separat in die Matrix eingetragen und dann einer Gesamtbewertung unterzogen. Die Kreisgröße determiniert die Umsatz- oder Deckungsbeitragshöhe der SGEs.

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Aus der Analyse und Einstufung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsvorteile resultieren je nach Situation bestimmte strategische Handlungsanweisungen; aus dem Analyseinstrument ergeben sich drei Arten von Normstrategien:

  • Mittelbindung, das heißt Investition aufgrund Erfolg versprechender Perspektiven (Investitions- und Wachstumsstrategien);
  • Mittelfreisetzung, das heißt Desinvestition wegen geringer Attraktivität oder zu unbedeutender Wettbewerbsvorteile (Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien);
  • selektive Strategien.

Wann sind Investitions- und Wachstumsstrategien empfehlenswert?

Investitions- und Wachstumsstrategien sind für strategische Geschäftseinheiten mit hoher Ausprägung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsvorteile geeignet. Die SGEs sind in den drei Feldern rechts oben einzuordnen. In der Regel handelt es sich um Innovationsstrategien. Allerdings finden wir auch SGEs alter Wachstumsmärkte hier, die aktuell nur noch im branchenüblichen Maß wachsen.

Die Erhaltung solcher Wettbewerbspositionen erfordert Mittelzuwendungen, die über den durch die SGEs erwirtschafteten Mittelrückflüssen liegen; der Cashflow ist also negativ. SGEs in diesen Positionen genießen eine hohe Priorität bei den zu tätigenden Investitionen. Besonders Geschäfte mit schon bestehenden Wettbewerbsvorteilen müssen mit ausreichenden Ressourcen versorgt werden, damit sie ihre Stellung halten und mit den Märkten mitwachsen können.

Welche Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien gibt es?

Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien werden für strategische Geschäftseinheiten verwendet, deren Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile niedrig bis mittel sind. Sie befinden sich in den drei Feldern links unten. Diese SGEs weisen im Allgemeinen keine hohen Gewinnpotenziale auf. Wenn die Geschäftseinheit trotz Ausnutzung sämtlicher ihr zugänglicher Gewinnverbesserungsmöglichkeiten keinen positiven Cashflow erzielt, ist sie von dem Unternehmen abzustoßen (Desinvestition).

Sofern die Geschäftseinheit jedoch weiterhin einen positiven Cashflow erreicht, ist dieser zu maximieren, um ihn zur Finanzierung der Investitions- und Wachstumsstrategien sowie teilweise der selektiven Strategien zu verwenden (Abschöpfung).

In einer starken, erfolgreich geführten Unternehmung werden wir selten über einen längeren Zeitraum SGEs finden, die sich durch eine tiefe Ausprägung beider Dimensionen ausweisen, es sei denn, einschneidende und kurzfristige Umfeldveränderungen hätten dazu geführt. Verschlechterungen im Wettbewerbsumfeld entwickeln sich meistens über einen längeren Zeitraum und werden damit absehbar; stufenweise Desinvestitionen sind deshalb häufig möglich.

Welche Arten von selektiven Strategien gibt es beim McKinsey-Portfolio?

Selektive Strategien müssen für solche SGEs gewählt werden, die sich auf der Diagonalen der Portfolio-Matrix befinden. Nach Hans Hartmann Hinterhuber (Strategische Unternehmensführung, Berlin/New York 1996, S 166-169) können drei Arten von selektiven Strategien unterschieden werden:

  • Offensivstrategien, um durch risikoreiche Investitionen wettbewerbsschwache SGEs in kurzer Zeit auf attraktiven Märkten wettbewerbsfähig zu machen;
  • Defensivstrategien, um wettbewerbsfähige SGEs mit positivem Cashflow auf eher unattraktiven Märkten durch Rationalisierung, Marktabsicherung oder Produktdifferenzierung wettbewerbsfähig zu halten;
  • Übergangsstrategien, um durch Rationalisierung SGEs mit mittlerer Ausprägung in beiden Dimensionen und mit positivem Cashflow wettbewerbsfähig zu halten.

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