Was ist die Innovationsstrategie?

Die Innovationsstrategie gehört zu den technologieorientierten Wettbewerbsstrategien. Sie verlangt Entscheidungen in zweierlei Hinsicht:

  • Einerseits muss das Verhältnis zwischen Produkt- und Prozessinnovationen eines Unternehmens festgelegt werden.
  • Andererseits müssen Entscheidungen über die zeitlichen Abstände der Anpassung von Modellen an neue Technologie- und Marktentwicklungen – also Entscheidungen über den Produkterneuerungszyklus – getroffen werden.

Ein entsprechendes Technologie-Management ermöglicht es einem Unternehmen, die im internationalen Wettbewerb erfolgversprechendste technologische Position einzunehmen. Wettbewerbsentscheidende Faktoren sind hier:

  • der Standardisierungsgrad eines Produktes,
  • der Grad der Marktabdeckung und
  • das Timing des Markteintritts.

Das Timing des Markteintritts hängt mit der allgemeinen Innovationsorientierung des Unternehmens zusammen. Will das Unternehmen als technologischer Führer auftreten, also als erster eine bestimmte Technik in den Markt einführen? Oder will es den Wettbewerbern den ersten Schritt überlassen und sich als technologischen Folger verstehen? Die Entscheidung über diese Frage hängt in besonderem Maße vom unternehmerischen Ressourcenpotential, von der Stellung des Qualitätsziels innerhalb der Unternehmensziele, von der Risikobereitschaft, der Marktsituation und anderen Faktoren ab.

InnovationsstrategieStellt man sich diese drei Faktoren (Standardisierungsgrad, Marktabdeckungsgrad und Timing des Markteintritts) als Dimensionen technologischer Wettbewerbsstrategien in jeweils zwei Ausprägungen vor, ergibt deren Kombination acht technologieorientierte, wettbewerbsstrategische Optionen. Jede der acht strategischen Optionen ist mit bestimmten Chancen und Risiken behaftet. Im nächsten Abschnitt sollen die drei Dimensionen in ihren jeweiligen Ausprägungen genauer beleuchtet werden.

Was beinhaltet der Standardisierungsgrad?

Hier ist eine Entscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung (bzw. Individualisierung als Extremfall der Differenzierung) zu treffen. Produktstandardisierung beinhaltet wesentliche Kostensenkungspotentiale. Deshalb werden Unternehmen, die eine Kostenführerschaft anstreben, eine Standardisierungsstrategie einschlagen und deren Möglichkeiten ausnutzen.

Strebt ein Unternehmen eine Qualitätsführerschaft an, muss es den Markt möglichst differenziert bearbeiten, um den Kunden entgegenzukommen und ihren Erwartungen zu entsprechen – nur so kann es auch ein relativ hohes Preisniveau rechtfertigen.

Was beinhaltet der Marktabdeckungsgrad?

Durch eine weitgreifende Marktabdeckung (Markterfassung) eröffnen sich Kostendeckungspotentiale, da Kosteneffekte in Produktion und Absatz genutzt werden können. Das erfordert natürlich einen hohen Ressourceneinsatz und bietet sich deshalb speziell für große Unternehmen an. Außerdem führt eine breite Marktabdeckung zur Verteilung des Risikos. Absatzeinbußen in einem Teilmarkt können dann durch den Absatz anderer Produkte kompensiert werden.

Dagegen bietet eine Konzentrationsstrategie vor allem für kleine und mittlere Unternehmen Vorteile. Hier ist es günstig, die Forschungs- und Entwicklungsressourcen gezielt in einen bestimmten Produktbereich einzusetzen, um eine führende Technologieposition zu erreichen. Diese Strategie beinhaltet außerdem Rationalisierungspotentiale im Bereich der Fertigung und erlaubt daher auch eine recht günstige Preisstellung.

Was beinhaltet das Timing des Markteintritts?

Nimmt ein Unternehmen eine technologische Führungsstellung ein, kann es in der Regel mit einer hohen Risikobereitschaft der Kunden aufgrund der Neuartigkeit der Produkte rechnen. Darüber hinaus hat auch nur der technologische Führer die Chance, die Technologieentwicklung in eine bestimmte, vom Unternehmen gewünschte Richtung zu lenken und selbst Standards zu setzen. Letztlich eröffnet sich dem technologischen Führer die Möglichkeit, aus großen Erfahrungskurveneffekten zu profitieren.

Aber auch der technologische Folger kann durchaus erfolgreich sein, indem er aus eventuellen Fehlern des Führers lernt und so das Image eines technologisch zuverlässigen Unternehmens erlangt. Im Vergleich zu technologischen Führern haben Folger verhältnismäßig geringe Forschungs- und Entwicklungskosten. Aus dieser Situation heraus wird ihnen eine günstige Preisstellung ermöglicht. Darüber hinaus kann der Folger die Pionierarbeit des Führers abwarten, wenn es um Produktentwicklungen und damit auch um die Schaffung neuer Marktstrukturen geht.

Bei der Wahl einer technologieorientierten wettbewerbsstrategischen Option muss ein Unternehmen die Unternehmens- und Marktsituation sowie die eigenen Unternehmensziele beurteilen und die Erreichbarkeit einer technologischen Führung auf dem internationalen Markt abschätzen.

Was ist das optimale Verhältnis von Produkt- und Prozessinnovationen?

Es ist eine Tatsache, dass im Laufe der Entwicklung eines Marktes der Anteil der Prozessinnovationen im Vergleich zu den Produktinnovationen steigt. Ein Grund dafür ist der Innovationsdruck des Wettbewerbs. Dieser Innovationsdruck zwingt die Unternehmen zur Ausschöpfung der Kostensenkungspotentiale. Somit hat also die Prozessinnovation einen wettbewerbsstrategischen Vorrang gegenüber Produktinnovationen.

Ein anderer Grund für diese Entwicklung ist die allmähliche Verengung der Innovationsspielräume bei Produkten. Das liegt hauptsächlich am zunehmenden Standardisierungstrend und an den Schwierigkeiten, überhaupt neue Produktinnovationen auf den Markt zu bringen. Demnach wird ein international ausgerichtetes Unternehmen seine Anstrengungen in Bezug auf Prozessinnovationen ausbauen müssen.

Welche Rolle spielen Produkterneuerungszyklen im Rahmen der Innovationsstrategie?

Produkterneuerungszyklen weichen aufgrund unterschiedlicher kultureller Prägungen und Bedürfnisstrukturen im internationalen Vergleich stark voneinander ab. So sind die Zyklen in innovationsoffenen Ländern (z. B. Japan) eher kurz, in konservativen Ländern (z. B. Deutschland) relativ lang.

Hier ergeben sich ernsthafte Probleme für die internationale Marktbearbeitung: Durch die ständigen Modellwechsel bei japanischen PKW verwechseln viele Konsumenten hierzulande noch nach Jahren, die einzelnen japanischen Marken, sie können sich an kein Modell richtig gewöhne bevor eine Neuerung eintritt. Deutsche Konsumenten sind an lange Zyklen gewöhnt. Aus diesem Grund werden die kontinuierlichen Modellentwicklungen japanischer Autos auch nicht durch einen entsprechenden Wiederverkaufswert honoriert. Das Gegenteil breitet deutschen Automobilherstellern Schwierigkeiten, wenn sie in innovationsoffenen Ländern verkaufen wollen: ihre Autos werden nicht als ausreichend innovativ empfunden.

Allerdings ist eine Änderung der Produkterneuerungszyklen problematisch, da sie gravierende Konsequenzen haben kann: kurze Zyklen stellen höhere Anforderungen an die Produktionstechnologie und erzielen nur eine schwache Kostendegression, andererseits wirken hier stärkere Innovationsimpulse. Im Falle langer Zyklen sind zwar die Anforderungen an die Produktionstechnologie niedriger und die Kostendegression erheblich vorteilhafter, die Innovationsimpulse sind aber verständlicherweise schwächer.

Wenn Unternehmen aus Ländern mit langen Zyklen in innovationsoffenen Märkten erfolgreich sein wollen, stehen ihnen beispielsweise folgende Möglichkeiten offen:

  • Differenzierte Produktstrategie: Die relevanten (hier: Innovationsoffenen) Teile des Weltmarkts werden in einzelne Segmente aufgeteilt. Die Segmente werden nach den unterschiedlichen Anforderungen an Produkterneuerungen verschiedener Abnehmergruppen gebildet. In diesen Segmenten kann dann ein schnellerer Modellwechsel erfolgen. Nachteil dieser Strategie: Es kommt zu einer erheblichen Steigerung der Produktionskosten, und eine standardisierte Marktbearbeitung wird erschwert (besonders betroffen sind die Bereiche Distribution und Werbung).
  • Ist eine solche differenzierte Produktstrategie zu kostenintensiv, können auffällige Detailänderungen vorgenommen werden (z. B. Design).
  • Eine Imageerneuerung kann durch Herausbringen von Sondermodellen erfolgen.

Das Wichtigste zur Innovationsstrategie in Kürze

Im Rahmen der technologieorientierten Wettbewerbsstrategie fällt ein international tätiges Unternehmen die folgenden Entscheidungen:

  • über den Standardisierungsgrad der international vertriebenen Produkte (kostenorientierte Standardisierung oder kundenorientierte Individualisierung)
  • über den Grad der Markterfassung (branchenweiter oder segmentspezifischer Marktauftritt)
  • über das Timing des Marktauftritts (technologischer Führer oder technologischer Folger)

In der Innovationsstrategie als Teil der technologieorientierten Strategie legt das Unternehmen fest, ob es seinen Schwerpunkt eher auf Produktinnovationen oder auf Prozessinnovationen legt.

Die Häufigkeit von Produktinnovationen und damit die Länge der einzelnen Produkterneuerungszyklen hängen beispielsweise von der Produktgruppe und von den Innovationserwartungen des jeweiligen Auslandsmarkts ab. Prozessinnovationen werden immer bedeutender, weil der steigende internationale Wettbewerbsdruck zur Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen durch Prozessinnovationen zwingt.

Aufgaben zur Innovationsstrategie

  1. Was sind die jeweiligen Vorteile a) eines technologischen Führers und b) eines technologischen Folgers?
  2. Warum werden Prozessinnovationen gegenüber Produktinnovationen heutzutage immer wichtiger?

(1a) Indem der technologische Führer als erster eine bestimmte Technik in einen Markt einführt, setzt er in der Regel selbst die Standards für die Technologieentwicklung. Er setzt aufgrund der Neuartigkeit des Produkts auf eine große Risikobereitschaft und Neugier der Kunden. Meist ist er der erste, der die Produktion dieses neuartigen Produkts in großem Umfang betreiben kann. Dadurch kann er aus eventuellen Erfahrungskurveneffekten profitieren.

(1b) Der technologische Folger wartet dagegen die Entwicklungsarbeit des Führers ab. Er kann so Forschungs- und Entwicklungskosten sparen und aufgrund dessen eventuell das Produkt zu einem günstigeren Preis als der technologische Führer anbieten.

(2) Durch den starken Wettbewerb erhöht sich der Innovationsdruck auf die Unternehmen und der Druck zur Kostensenkung. Da aufgrund zunehmender Standardisierung die Innovationsspielräume im Produktbereich immer enger, der Kostendruck aber immer größer werden, nimmt die Zahl und die Bedeutung der Prozessinnovationen im Vergleich zu den Produktinnovationen immer stärker zu.

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