Produkt-Markt-Strategien

Welche Produkt-Markt-Strategien gibt es?

Die von Ansoff beschriebenen Produkt-Markt-Strategien (auch Ansoff-Matrix) beinhalten verschiedene strategische Alternativen bezüglich der Produkt– und Marktwahl eines Unternehmens. Dieser Ansatz orientiert sich weniger an den Wettbewerbern, sondern an den möglichen Märkten, das heißt an den Kunden und an den eigenen Produkten bzw. Dienstleistungen.

Unternehmen können sich bezüglich ihrer Produkt-Markt-Ausrichtung zwischen folgenden Produkt-Markt-Strategien entscheiden:

• Marktdurchdringung,
• Marktentwicklung,
• Produktentwicklung,
• Diversifikation.

Was kennzeichnet die Marktdurchdringungsstrategie?

Die Marktdurchdringung (Marktintensivierung, Marktpenetration bzw. Marktausschöpfung) strebt eine Vergrößerung von Umsatz- bzw. Markanteilen an

• mit den Produkten, die das Unternehmen bereits im Sortiment hat,
• mit den Märkten, die das Unternehmen bereits bearbeitet.

Vor allem in gesättigten Märkten entwickeln sich offensive, aggressive Marketingschlachten, wenn mindestens ein Marktdurchdringer mit relativ großem Marktanteil mitmischt.

Ein Beispiel für eine Branche mit Unternehmen, die teilweise sogar destruktives Marketing praktizieren, ist die Airline-Branche.

Destruktives Marketing wirkt sich vor allem in Form von Preisdumping und aggressiver Marktbearbeitung aus. Ein Marktdurchdringer sollte selbst in gesättigten Märkten nicht nur über den Preis, sondern auch über Qualität, also über verbesserte Produkte oder ausgefeilten Kundenservice, Marktanteile zulegen.

Zusammenfassend sind folgende Maßnahmen typisch für Marktdurchdringer:

• Intensivierung der Marktbearbeitung,
• Relaunch (Veränderung des Produkts, ohne es zu ersetzen),
• Gewinnung neuer Kunden,
• bessere Erfüllung der Bedürfnisse der bisherigen Kunden,
• Schaffung neuer Kundenbedürfnisse,
• Effizienzsteigerung, Kosten- und Preissenkung.

Beispiele: Migros (Schweizer Lebensmittelkonzern)

Was kennzeichnet die Marktentwicklungsstrategie?

Wenn ein Unternehmen die Marktentwicklungsstrategie als zweite der Produkt-Markt-Strategien verfolgt, erschließt es neue Märkte mit seinem bisherigen Produktsortiment.

Die gängigen Optionen des Marktentwicklers:

• neue Zielgruppen erschließen (Regionen, Abnehmergruppen),
• neue Verwendungszwecke für die Produkte erkennen und nutzen.

Beispiele: McDonalds, Coca-Cola, Victorinox

Am verbreitetsten ist die Neubearbeitung internationaler Märkte. Die Praxis zeigt allerdings, dass kulturelle Unterschiede eine schwer zu nehmende Hürde für internationale Marktentwickler sind. Auch renommierte Unternehmen unterschätzen diese Hürde (Kotler, Philip und Friedhelm Bliemel: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 635 f.):

• General Foods mit einer Kuchenbackmischung in Japan: Obwohl Millionen in das Marketing investiert wurden, blieben die Absätze gering. Grund: Nur etwa 3 % der japanischen Haushalte besaßen einen Backofen.
• Coca-Cola mit der 2-Liter-Flasche in Spanien: Kurz nach Einführung der 2-Liter-Flasche in den spanischen Markt musste diese wieder zurückgezogen werden. Grund: Spaniens Kühlschränke sind viel kleiner als amerikanische, so dass diese große Flasche nicht oder kaum Platz hat.
• Philips mit Kaffeemaschinen und Rasierapparaten in Japan: Philips musste zuerst viel Lehrgeld bezahlen und vor allem die angebotenen Kaffeemaschinen und Rasierapparate erheblich verkleinern. Grund: Japans Küchen und die Hände der Japaner sind kleiner.
• Hallmark mit ihren Glückwunschkarten in Frankreich: Die Einführung der Hallmark-Glückwunschkarten im französischen Markt erwies sich als Flop. Grund: Die Franzosen halten nichts von vorgedruckten Sentimentalitäten und schreiben ihre Karten lieber selber.

Was kennzeichnet die Produktentwicklungsstrategie?

Bei der Produktentwicklung als dritte der Produkt-Markt-Strategien steht die Entwicklung neuer Produkte für bereits von dem Unternehmen bearbeitete Märkte im Vordergrund. Dabei ist nicht eine marginale Produktvariation bzw. Produktveränderung gemeint, sondern eine wesentliche Erneuerung bzw. Weiterentwicklung. Mögliche Maßnahmen sind:

• zusätzliche Kundenbedürfnisse erfüllen,
• Produkte weiterentwickeln,
• Produkte durch einen Mehrwert ergänzen.

Der erfolgreiche Produktentwickler beherrscht ganz besonders folgende Aspekte der Produktentwicklung (Kramer, Friedhelm: Produktinnovation – der Weg zur Gewinnung und Sicherung von Marktanteilen, in: Die Orientierung, 2. Nachdruck, Bern 1987, S. 78):

• Wissen um die Idealanforderungen an Neuprodukte,
• Abstimmung auf die wichtigsten Unternehmensziele bzw. Zielvorgaben,
• Befolgen der Grundsätze für eine erfolgreiche Produkt-/Marktpolitik,
• Kenntnis der Zielkriterien zur Programmbewertung,
• Analyse- und Diagnoseinstrumente,
• empirisch ermittelte Erfolgs- und Misserfolgskriterien für neue Produkte,
• Kundenproblemanalyse.

Beispiele: 3M

3M gilt als innovatives Unternehmen schlechthin (Master of Innovation; Best of the Best Awards). Über 60.000 Produkte stammen aus dem Hause 3M, meist Nischenprodukte. Durchschnittlich kommt täglich ein neues 3M-Produkt auf den Markt. 30 % des Umsatzes macht 3M mit Produkten, die jünger als vier Jahre sind.

Was kennzeichnet die Diversifikationsstrategie?

Wenn ein Unternehmen diversifiziert, vollzieht es die Kombination aus Produkt- und Marktentwicklung, das heißt es geht mit neuen Produkten auf neue Märkte. Die Diversifikation bedeutet somit eine generelle Neuorientierung bestimmter Unternehmensbereiche. Dieser Schritt in die Ungewissheit ist mit großen Risiken verbunden, die aber reduziert werden können, indem mit verwandten Produkten in verwandte Märkte diversifiziert wird. Schon aus der Perspektive der unternehmerischen Risiken muss deshalb die Diversifikation unterteilt werden in:

• horizontale Diversifikation,
• vertikale Diversifikation,
• laterale Diversifikation.

Bei der horizontalen Diversifikation erweitert das Unternehmen sein Absatzprogramm: Das Sortiment wird meist um ein konkurrierendes oder komplementäres Produkt verbreitert. Das Risiko ist begrenzt, weil das Unternehmen kein völliges Neuland betritt. Parallelen mit den bisherigen Produkten oder den bisherigen Märkten gibt es z. B. hinsichtlich des Materials, des Herstellungsprozesses, des Vertriebssystems oder der Abnehmer.

Bei der vertikalen Diversifikation integriert ein Unternehmen Leistungen vorgelagerter Marktstufen (Lieferanten) oder nachgelagerter Marktstufen (Kunden):

• Übernimmt das Unternehmen das Geschäft, das ein früherer Lieferant gemacht hat, spricht man von einer Rückwärtsintegration. Ein typisches Beispiel ist ein Buchverlag, der in Zukunft auch den Buchdruck selber macht.
• Von einer Vorwärtsintegration ist die Rede, wenn ein Unternehmen Aufgaben seiner ehemaligen Abnehmer erledigt, wenn beispielsweise der Buchverlag seine Bücher statt über den Buchhandel selbst vertreibt.

Verfolgt ein Unternehmen die Strategie der lateralen Diversifikation, unternimmt es einen Vorstoß mit für das Unternehmen völlig neuen Produkten in für das Unternehmen völlig neuen Märkten.

Viele Unternehmen erwarten heute von einer Fokussierungsstrategie, von der Konzentration auf das Kerngeschäft, Effizienzsteigerungen. Auch die Shareholder honorieren heute solche Schritte „back to the core business“.

Trotz der Vorteile der Fokussierung gibt es aber auch Nachteile: konzentriert sich ein Unternehmen auf ein Kerngeschäft, bei dem die Risiken hoch bzw. die Margen klein sind, so kann ein Mangel an Breite rasch das Überleben des Unternehmens gefährden.