Wertkettenanalyse

Was ist eine Wertkettenanalyse und wozu dient sie?

Die Wertkettenanalyse unterteilt ein Unternehmen in seine strategisch bedeutsamen Aktivitäten, um potenzielle Quellen der Kostensenkung und der Differenzierung, also potenzielle Wettbewerbsvorteile zu entdecken.

Der Ausgangspunkt der Überlegungen ist somit die Frage, wie ein Unternehmen kosten- oder zusatznutzenorientierte Wettbewerbsvorteile schaffen kann.

Porter unterteilt die Wertkette eines Unternehmens in neun Aktivitätskategorien. Sie zeigt, wie die Aktivitäten miteinander und mit den Lieferanten, Absatzkanälen und Abnehmern verbunden sind und wie diese Verbindungen die Wettbewerbsvorteile beeinflussen. Jede Wertkette ist somit ein Abbild der ureigensten Charakteristika eines Unternehmens, und jede Wertkette – auch innerhalb derselben Branche – unterscheidet sich von der jedes anderen Unternehmens.

Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung entstehen durch den Wert, den sie für die Leistungsabnehmer entfalten. Wert für das Unternehmen entsteht in dem Umfang, wie der realisierte Wert in Form von Verkaufserlösen die Kosten der Leistungserstellung für das Unternehmen übersteigt (Gewinnspanne).

Die Wertkette umfasst die primären und sekundären Wertaktivitäten sowie die Gewinnspanne. Die primären Wertaktivitäten beziehen sich unmittelbar auf die Versorgung des Marktes mit Produkten und Dienstleistungen. Sie umfassen die folgenden fünf Kategorien von Aktivitäten:

• Eingangslogistik (z. B. Annahme, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln),
• physische Operationen zur Produktherstellung (z. B. maschinelle Bearbeitung der Rohstoffe, Verpackung, Maschinenwartung),
• Ausgangslogistik (z. B. Sammlung, Lagerung und Distribution der Produkte),
• Marketing und Vertrieb (z .B. Werbung, Verkaufsaußendienst),
• Kundendienst (z. B. Service, Installation, Reparatur).

Die sekundären Wertaktivitäten dienen zur Unterstützung der primären Aktivitäten, und zwar durch deren Versorgung

• mit den notwendigen Gütern (Beschaffung),
• mit Technologien,
• mit personellen Ressourcen (Personalmanagement) und
• mit Unternehmensinfrastruktur (z. B. Unternehmensführung, Planung, Finanz- und Rechnungswesen).

Um durch eine Strategie der Kostenführerschaft kostenorientierte Wettbewerbsvorteile zu generieren, müssen diese Aktivitäten möglichst effizient ausgeführt werden.

Um durch eine Differenzierungsstrategie nutzenorientierte Wettbewerbsvorteile zu erreichen, werden vorrangig die Aktivitäten, die dem Kunden einen Nutzen stiften, analysiert und verbessert.

Wie erfolgt die strategische Planung mit der Wertkettenanalyse?

Die Methodik zur strategischen Planung mit der Wertkette umfasst im Wesentlichen die folgenden drei Schritte:

• Identifikation der Wertkette in der Branche sowie im eigenen Unternehmen,
• Suche nach denkbaren strategischen Kosten- und Differenzierungsfaktoren durch Analyse aller Wertaktivitäten,
• Entwicklung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen durch die Planung von Maßnahmen zur besseren Kontrolle der einzelnen Kostenfaktoren und/oder durch eine Neudefinierung der Wertkette in Richtung Differenzierung.

Der 1. Schritt zur Analyse einer Geschäftseinheit mittels Wertkette beinhaltet die Aufgliederung und Definition des gesamten Werterzeugungsprozesses der Geschäftseinheit in Aktivitätenkategorien und Einzelaktivitäten. Um eine bestimmte Einzelaktivität definieren zu können, ist es erforderlich, dass diese als separate technische und ökonomische Einheit isoliert werden kann.

Mögliche Anhaltspunkte dafür können z. B. der Produkt-, Auftrags- oder Bestellfluss geben. Die Aufteilung kann so weit gehen, dass jede Maschine einer Produktionseinheit als eine eigenständige Aktivität definiert wird. Die situativen Gegebenheiten und strategischen Erfordernisse bestimmen die Zuordnung der einzelnen Aktivitäten zu den jeweils richtigen der neun Aktivitätskategorien.

Um im 2. Schritt potenzielle Wettbewerbsvorteile aufspüren zu können, empfiehlt es sich, neben der eigenen Wertkette auch die Wertkette ausgewählter Konkurrenten zu definieren. Der Vergleich der Wertketten kann aufzeigen, wo Unterschiede in den Aktivitäten bestehen und vor allem wo realisierbare Wettbewerbsvorteile liegen können.

Beispiel 1:

Findet man bei einem Vergleich eine Servicefunktion, die die Konkurrenz bzw. Branche nicht aufweist, so kann dies zweierlei bedeuten. Entweder führt das Unternehmen eine unnötige Aktivität durch, die nur zusätzliche Kosten verursacht, oder aber das Unternehmen bietet gerade in diesem Bereich etwas, was es vom Rest der Branche unterscheidet und einen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Beispiel 2:

Die Firma Rank Xerox begann vor einigen Jahren die Kopiergeräte zu vermieten, statt sie wie üblich zu verkaufen. Mit diesem damals unkonventionellen Vertriebskonzept schuf sich Xerox einen gewichtigen Wettbewerbsvorteil.

Im 3. Schritt der strategischen Planung mit der Wertkette werden entweder Maßnahmen zur Kosteneinsparung bei bestimmten Aktivitäten geplant, oder die Wertkette wird neu gestaltet. Dier Neugestaltung der Wertkette richtet sich hauptsächlich nach den Kundenbedürfnissen. Es kommt letztlich darauf an, eine möglichst ideale Abstimmung zwischen den Kaufkriterien der Abnehmer und der eigenen Wertkette zu erzielen.

Welche Kosten- und Differenzierungstreiber unterscheidet die Wertkettenanalyse?

Porter betont bei der Wertkettenanalyse die Bedeutung von so genannten Schlüsseleinflussgrößen oder Antriebskräften, die die Unternehmung bei der Implementierung einer Strategie beachten sollte. Diese Antriebskräfte beeinflussen den Wert der ganzen Prozesskette der Leistungserbringung.

Sie werden deshalb Cost Drivers (Kostentreiber) oder allgemein Value Drivers (Werttreiber) genannt. Die Cost Drivers sind entweder strukturelle oder prozessuale Cost Drivers.

Strukturelle Cost Drivers sind:

• Skaleneffekte (Economies of Scale): Wenn ein Unternehmen seine Produktionskapazität zusätzlich erweitert (z. B. durch Zukauf von Fertigungsmaschinen), tritt ein zusätzlicher Größendegressionseffekt ein; die Erhöhung des Inputs führt zu einem überproportionalen Anstieg des Outputs.
• Economies of Scope: Economies of Scope (Verbundvorteile, Synergien) entstehen in diversifizierten Unternehmen, wenn eine Aktivität zwei oder mehreren SGEs zugute kommt und so das Gesamtunternehmen Kosten sparen kann. Beispiel: Forschungsergebnisse einer zentralen F&E-Abteilung oder einer SGE können in verschiedenen SGEs eines Unternehmens genutzt werden.
• Erfahrung: Welche Prozesse sind bereits früher ausgeübt worden bzw. können übertragen werden?
• Technologie: Welche Prozesstechnologien werden auf jeder Stufe der Wertkette verwendet?
• Komplexität: Grad der vertikalen Integration: Welche Breite und Tiefe von Produktkategorien und Dienstleistungen werden dem Kunden angeboten? Welche Beziehungen gibt es zwischen verschiedenen SGEs eines Unternehmens?

Prozessuale (ausführungsabhängige) Cost Drivers beziehen sich direkt auf die Frage, wie effizient das Unternehmen in der Ausführung seiner Aktivitäten handelt. Wichtige prozessuale Cost Drivers sind unter anderem:

• Lernfähigkeit der Organisation, z. B. Partizipation und Identifikation: Wie stark werden die Mitarbeiter in Planungen einbezogen? Wie stark identifizieren sie sich mit dem Unternehmen, besonders mit der geltenden Strategie?
• Bestehende Teil- oder Querstrategien des Unternehmens, z. B. Total Quality Management: Wie stark werden Produkt- und Prozessverbesserungen angestrebt?
• Kapazitätsauslastung, abhängig von der gewählten Grundauslastung aller als Fixkosten betrachteten Ressourcen.
• Timing in Bezug auf Markteintritt/Marktvorsprung und Lebenszyklus.
• Effiziente Nutzung von Verbindungen, die sich im ganzen Wertsystem (eigene Wertkette und die der Lieferanten und Abnehmer) ergeben.
• Institutionelle Faktoren wie staatliche Regulierungen, Gewerkschaften.

Das Wichtigste zur Wertkettenanalyse in Kürze

Die Wertkettenanalyse ist ein konzeptionell anspruchsvolles Instrument, das auf eine umfassende Weise ermöglicht, das Unternehmen als Ganzes sowie seine Schnittstellen zu betrachten und zu optimieren.

Da dieses Modell aber die komplexe Realität nur unvollkommen abbildet, bleibt die Wertkettenanalyse häufig nur eine flexible Checkliste zur Überprüfung, ob alle potenziell relevanten Bereiche und Verknüpfungen in die strategischen Überlegungen einbezogen werden.

Übungsfragen