Was ist die Wettbewerbsvorteils-Matrix?
Anfang der 1980er Jahre entwickelte das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group aus der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (auch Portfolioanalyse) die so genannte Wettbewerbsvorteils-Matrix (vgl. Wurster, T. S.: Neue Vorteile schaffen, in: Oettinger, Bolko von (Hrsg.): Das Boston-Consulting-Group-Strategie-Buch, Düsseldorf et al. 1994, S. 143-146). Die strategische Positionierung wird nicht mehr anhand der Größen Marktanteil und Marktwachstum ermittelt, sondern
- anhand der Größe des Vorteils, den ein Unternehmen oder eine strategische Geschäftseinheit (SGE) gegenüber Wettbewerbern aufbauen kann, und
- anhand der Anzahl einzigartiger Möglichkeiten, einen solchen Vorteil zu schaffen.
Die Kombination der beiden Faktoren erlaubt Rückschlüsse auf den langfristigen Wert eines Geschäftes zur Ableitung strategischer Erfordernisse. Die Matrix teilt die Geschäftstypen in wiederum vier Felder auf.
Der langfristige Erfolg einer SGE hängt von der Größe der relativen Vorteile im Vergleich zu den Konkurrenten ab, denn nur bei großen Vorteilen (rechte Spalte der Matrix) ist in der Regel auch eine hohe Rentabilität zu erwarten. Ein großer Vorteil kann als Grundlage entweder eine im Vergleich zum Wettbewerb niedrigere Kostenposition (Kostenführerschaft) oder einen höheren Kundennutzen (Qualitätsführerschaft) haben:
- Im ersten Fall ist die SGE im Massen- oder Volumengeschäft angesiedelt, in dem über ausgeprägte Kostenvorteile und niedrige Preise ein hoher Umsatz erzielt werden kann.
- Im zweiten Fall redet man vom Klassen- oder Qualitätsgeschäft, bei dem die Kunden bereit sind, für einen zusätzlichen Kundennutzen auch mehr zu bezahlen.
Merkmale der Differenzierer (Vorteile durch Qualität)
- Philosophie: besser/Klasse (Markenartikel-Konzept);
- Herausforderung: Image bzw. Qualität;
- Dominanz: Nutzenorientierung (außenorientiert);
- Know-how: Marketing;
- Marketing-Mix: differenziert, konsumentenorientiert, langfristig;
- Gefahr: Imageverlust.
Merkmale der Kostenführer (Vorteile durch Quantität)
- Philosophie: billiger/Masse (Discounter-Konzept);
- Herausforderung: Preis bzw. Quantität;
- Dominanz: Kostenorientierung (innenorientiert);
- Know-how: Produktion/Logistik;
- Marketing-Mix: aggressiv, handelsorientiert, kurzfristig;
- Gefahr: mächtige Konkurrenz.
Die für die Zukunft eines Großunternehmens ungünstigen Felder der Wettbewerbsvorteils-Matrix mit tendenziell durchschnittlicher oder niedriger Rentabilität liegen in der linken Spalte der Matrix, also in Branchen, in denen keine ausgeprägten Vorteile gegenüber den Mitbewerbern zu erreichen oder zu halten sind:
- Auf Märkten, auf denen die meisten Wettbewerber die gleiche Kostenposition haben und keine Preisdifferenzierung durch Erhöhung des Kundennutzens durchsetzbar ist, besteht eine Pattsituation. Unabhängig vom Marktanteil und von der Unternehmensgröße können durch die erwirtschafteten Gewinne gerade noch die Instandhaltungsinvestitionen und die wachstumsbedingten Erweiterungsinvestitionen finanziert werden. Die Ertragslage bei den SGEs in diesem Feld liegt tendenziell tief.
- Auch wenn ein Markt viele Möglichkeiten zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils durch Differenzierung bietet, ist der Fall denkbar, dass keine großen Vorteile ausgebildet werden können, weil z. B. die Wettbewerber die Vorteile schnell kopieren (oberes linkes Feld). Solche Märkte sind fragmentiert. In diesem Fall besteht die Branche aus geografisch beschränkten, lokalen Märkten, auf denen die Rentabilität unabhängig vom Marktanteil und von der Unternehmensgröße ist. Erfolg können hier sowohl große als auch kleine Unternehmen haben, wenn sie nur die zahlreichen Möglichkeiten nutzen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Beispiele für diese Kategorie sind Restaurants.
Die Aufgabe des Managements liegt nun zuerst darin, die SGEs des Unternehmens den einzelnen Feldern in der Matrix zuzuordnen. Aus dieser Einordnung ergeben sich jeweils bestimmte Normstrategien, denn in jedem Feld herrschen andere Erfolgsbedingungen. Wie bereits geschildert, wird in fragmentierten, Patt- und Spezialisierungssituationen die Bedeutung eines hohen Marktanteils bzw. einer günstigen Kostenposition stark relativiert.
Der Erfolg eines größeren Unternehmens mit mehreren SGEs hängt davon ab, dass es möglichst viele SGEs in der rechten Spalte, also in den Feldern Spezialisierung oder Volumen hat.
Die Pfeile in der Abbildung deuten an, dass SGEs und ganze Branchen ihre Position ändern können. In den letzten Jahrzehnten ist in vielen Branchen eine einheitliche Entwicklung weg von Volumen- und Pattgeschäften hin zu Spezialisierungsgeschäften zu beobachten. Diese Entwicklung kann auch von einzelnen Unternehmen oder SGEs eingeleitet werden.