Beschaffungsorganisation

Was ist Beschaffungsorganisation?

Die Beschaffungsorganisation ist ein Teil des Beschaffungsmarketing. Ein wichtiges Merkmal für die Organisationsstruktur stellt die Art und der Umfang der Arbeitsteilung (Spezialisierung) dar. Diese kann im Wesentlichen nach Beschaffungsobjekten, Beschaffungsaufgaben oder Beschaffungsmärkten erfolgen. Die Objektgliederung wird in der Praxis bevorzugt.

Beschaffungsstrategien, die auf internationale Märkte ausgerichtet sind, erfordern jedoch eine weitere Spezialisierung und Dezentralisierung. Die Beschaffungsorganisation wird deshalb stärker auf die Beschaffungsmärkte ausgerichtet sein.

Die strategische Bedeutung der Beschaffung verlangt darüber hinaus Entscheidungen über die Einordnung der Beschaffungsabteilung in die Gesamtorganisation. Danach bestimmt sich die hierarchische Bedeutung der Beschaffung und ihre Einflussmöglichkeiten im Unternehmen.

Die Koordinationsformen für bzw. zwischen den betrieblichen Funktionsbereichen müssen verbindlich festgelegt werden. Die Einführung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien stellt dabei eine wichtige Voraussetzung für die Koordination dezentraler Einheiten dar.

Im Folgenden werden zunächst die Grundkonzepte der Beschaffungsorganisation mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt.

Was ist ein Zentraleinkauf?

Ein Zentraleinkauf ist exklusiv zuständig für den gesamten Beschaffungsprozess von der Planung über die Durchführung bis zur Kontrolle für alle vom Unternehmen benötigten Lieferungen und Leistungen im Rahmen der Beschaffungspolitik.

Bei dieser Extremform werden alle Aufgaben und Kompetenzen der strategischen und operativen Beschaffung auf eine einzige Organisationseinheit, die zentral verankert ist, übertragen. Einkaufsaktivitäten finden somit in dezentralen Organisationseinheiten nicht statt.

Dies ist sowohl für Unternehmen mit nur einem Geschäftsfeld als auch für größere Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen, Divisionen, Vertriebsgesellschaften und Werken bedeutsam. In der Regel ist der Einkauf in diesen Fällen auch räumlich zentralisiert in der Firmenzentrale angesiedelt und berichtet an den Finanz- oder Technikgeschäftsführer, falls er nicht selbst über ein eigenes Geschäftsführungsressort vertreten wird.

Aufgrund der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik lässt sich alternativ zur räumlichen auch eine logische Zentralisierung des Einkaufs in komplexen Organisationsstrukturen umsetzen.

Die Zentralisierung ermöglicht eine maximale Bündelung der unternehmensweiten Bedarfe. Aus dieser Zusammenlegung der Einkaufsmacht ergeben sich vorteilhaftere Verhandlungspositionen gegenüber Lieferanten, wodurch die Beschaffungskosten gesenkt werden können.

Daneben lassen sich durch die Zusammenfassung der Bedarfe unter Umständen bessere Preisnebenbedingungen, Service- und Logistikleistungen realisieren. Beschaffungsprozesse und Spezifikationen lassen sich einfacher standardisieren. Ebenso lässt sich ein standardisiertes Vorgehen beim Lieferantenmanagement einfacher realisieren.

Mit der Zentralisierung kann der Ressourceneinsatz effizienter gestaltet werden und die Einkäufer können aufgrund der stärkeren Spezialisierung zu qualifizierten Fachleuten ihrer Warengruppe werden. Die Zentralisierung der Beschaffungsorganisation kann zu einer Objektivierung der Einkaufsentscheidung beitragen, da die Bindung des Einkäufers zum Lieferanten und internen Kunden geringer ist, sodass bei der Vergabe rein subjektive Kriterien eher außer Acht gelassen werden.

Darüber hinaus eröffnet die Zentralisierung der Beschaffungsorganisation eine hohe Transparenz über das gesamte Beschaffungsvolumen, sowohl hinsichtlich der Preise und Konditionen als auch der Lieferanten und Beschaffungsländer.

Was ist ein dezentraler Einkauf?

Die extremste Form des dezentralen Einkaufs ist dann gegeben, wenn die Mitarbeiter der bedarfserzeugenden Fachabteilungen selbst die Beschaffungsaufgaben durchführen und keine professionellen Einkäufer eingesetzt werden. Diese Organisationsform ist wegen der geringen Effizienz nur selten anzutreffen.

Die nächste Stufe der dezentralen Beschaffungsorganisation ist durch Einkaufsabteilungen beschrieben, die in ergebnisverantwortlichen Organisationseinheiten vorkommen und ausschließlich die dort anfallenden Bedarfe bearbeiten. Es erfolgt keine unternehmensweite Koordination, sodass eine Konsolidierung gleicher oder ähnlicher Bedarfe unterbleibt.

Bei Unternehmen, die in unterschiedliche Geschäftsbereiche mit zugeordneten dezentralen Entwicklungseinheiten strukturiert sind, findet man die spezielle Ausprägung des Projekteinkaufs, bei dem die produktspezifischen Einkaufsexperten lokal an die funktionsübergreifenden Produktentwicklungsteams integriert sind. Die Einkaufsexperten betreuen diese Teams von der Konzeptdefinition bis zum Produktionsstart und stellen während dieser Prozessphasen alle warengruppenübergreifenden Informationen vom Beschaffungsmarkt bereit.

Welche unternehmensübergreifenden Formen der Beschaffungsorganisation gibt es?

In der Praxis gibt es nur wenige Unternehmen, bei denen eine ausschließlich zentrale oder dezentrale Beschaffungsorganisation vorliegt. Vielmehr haben sich Mischformen bzw. hybride Organisationsformen herausgebildet, mit denen versucht wird, die jeweiligen Vorteile zu nutzen. Im Einkauf werden nachfolgende Organisationsmodelle als hybride Organisationsformen verwirklicht:

• Lead Bayer
• Materialgruppenmanagement
• Corporate Sourcing Committee

Lead Buyer

Ein Lead Buyer ist für sämtliche strategischen Beschaffungsaufgaben einer Warengruppe verantwortlich, wobei der gleichartige Bedarf mehrerer dezentraler Organisationseinheiten gebündelt wird. Die dezentralen Organisationseinheiten melden ihre Bedarfe an den Lead Buyer und sind verpflichtet, die jeweiligen Rahmenverträge zu nutzen.

Der Lead Buyer ist dabei Experte in dem spezifischen Beschaffungsmarkt der jeweiligen Warengruppe. Zu seinen Aufgaben gehört die Definition der individuellen Anforderungen an die Warengruppe innerhalb seines Verantwortungsbereichs, die Erarbeitung von Vorgaben für die Einkäufer und das Nachhalten der Umsetzung der Warengruppenstrategie.

Materialgruppenmanagement

Eine Organisation nach dem Materialgruppenmanagement bietet sich an, wenn Materialien mit ähnlichen Merkmalen in mehr als einer Organisationseinheit benötigt werden. Die unternehmensweite Verantwortung für die jeweilige Beschaffungsobjektgruppe übernimmt ein Materialgruppenmanager.

Er führt ein funktions- und standortübergreifendes Materialgruppenteam und legt die Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und den eingebundenen Organisationseinheiten die materialgruppenspezifische Beschaffungsstrategie fest. Hierzu führt er die Lieferantenverhandlungen, schließt die Rahmenverträge ab und informiert die beteiligten Organisationseinheiten über die erzielten Ergebnisse. Alle Bedarfsträger im Unternehmen können ihre jeweiligen Bedarfe nach Menge und Termin aus diesen Rahmenverträgen abrufen.

Das Materialgruppenmanagement dient einer beschaffungsmarktorientierten Strukturierung der Einkaufsvolumina. Hierzu werden im ersten Schritt alle Beschaffungsgüter mit ähnlichen Eigenschaften in aussagekräftige Kategorien gegliedert.

Im Unterschied dazu fasst der Lead Buyer nur gleiche Bedarfe zusammen. Daran anschließend werden für die Analyse der Einkaufsvolumina historische Daten sowie Bedarfsprognosen entsprechend den Materialgruppen aufbereitet. In diesem Schritt sollte gleichzeitig das Lieferantenportfolio und die Vertragssituation der betreffenden Beschaffungsgüter untersucht werden.

Schließlich werden im dritten Schritt unter Berücksichtigung der Gesamtunternehmensausrichtung spezifische Strategien für die jeweiligen Materialgruppen definiert.

Die wesentlichen Vorteile des Materialgruppenmanagements sind:

• Realisierung einer umfassenden Übersicht über die bedeutenden Treiber der Materialkosten im gesamten Unternehmen sowie in den spezifischen Materialgruppen
• Bündelung und bestmögliche Nutzung der im Unternehmen verteilten Kenntnisse und Erfahrungen hinsichtlich spezifischer Beschaffungsgüter, Beschaffungsmärkte, Lieferanten und Technologien
• Identifikation und Nutzung vorhandener Hebel im Einkauf durch die umfassende Einbindung aller relevanten Bereiche
• Optimierung der wesentlichen Treiber der Materialkosten bereits in einem frühen Stadium der Beschaffung
• Realisierung von Synergieeffekten und Optimierung des Lieferantenportfolios auf Basis eindeutig definierter Einkaufsstrategien

Corporate Sourcing Committee

Es hat sich vielfach als zielführend erwiesen, Einkaufsentscheidungen in einem interdisziplinär besetzten Team zu fällen. Diese werden als Corporate Sourcing Committee, Einkaufsgremium oder Purchasing Council bezeichnet.

Um die vollständige Transparenz über Preisentwicklungen oder Lieferantenwechsel sicherzustellen, sollten die Entscheidungen nicht aggregiert, sondern auf Einzelteilebene getroffen werden. In diesem Einkaufsgremium sollten primär die volumenstärksten Vorgänge behandelt werden (A-Teile, die 80 % der Einkaufsumfänge, aber nur rund 20 % der Entscheidungsumfänge betreffen).

Um eine effiziente und entscheidungsorientierte Diskussion führen zu können, bedarf es Standards für das Berichtswesen und die Präsentation.

Das Wichtigste zur Beschaffungsorganisation in Kürze

Die Frage nach der Zentralisation bzw. Dezentralisation der Beschaffungsaufgaben ist sowohl ablauf- als auch aufbauorganisatorisch von Bedeutung und illustriert zugleich die Schwierigkeit dieser analytischen Unterscheidungen.

Zu den Vorteilen der zentralen Beschaffung zählen erstens die besseren Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung und damit eine Erhöhung der Nachfrage- und Verhandlungsmacht sowie der Markttransparenz. Das Beschaffungspersonal kann einen größeren Professionalisierungsgrad und die Beschaffungstätigkeit einen höheren Standardisierungsgrad realisieren. Doppelarbeit kann vermieden werden. Insgesamt erhofft man sich durch die Zentralisierung der Beschaffung eine Reduktion der Beschaffungskosten  oder eine Verbesserung der Beschaffungsleistung.

Aber auch die dezentrale Beschaffungsorganisation weist einige Vorteile auf. Durch die größere Nähe zum operativen Geschäft, insbesondere der Fertigung und des Absatzes, und durch kürzere Entscheidungswege ermöglicht die dezentrale Beschaffung eine höhere Flexibilität, bessere Kundenorientierung und praxisnahe Problemorientierung.

Vor dem Hintergrund dieser Vor- und Nachteile ist es nicht verwunderlich, dass in der Unternehmenspraxis häufig entsprechend hybride Formen zwischen Zentralisation und Dezentralisation anzutreffen sind.

Aufgaben

1. Welche Grundkonzepte der Beschaffungsorganisation unterscheidet man?
2. Welche Mischformen der Beschaffungsorganisation gibt es?

Literaturhinweise

1. Krampf, Peter (2020): Beschaffungsmanagement: Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf, 3. Auflage, Verlag Franz Vahlen München, 2020