Die Beschaffungspolitik (auch: strategisches Beschaffungsmarketing) umfasst alle langfristigen Maßnahmen zur Gestaltung der Interaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen und dem Beschaffungsmarkt.
Die groben Rahmenbedingungen (Lieferantenpolitik) betreffen die Auswahl von Märkten, die Anzahl der Lieferanten, die Kooperation zwischen Unternehmen und Lieferanten sowie die Sicherung der Versorgung.
Wie werden Beschaffungsmärkte im Rahmen der Beschaffungspolitik ausgewählt?
Die Rahmenbedingungen der Wettbewerbstätigkeit vieler deutscher Industrieunternehmen haben sich in den letzten Jahren stark verändert und ändern sich noch:
wichtige Konsumgütermärkte weisen deutliche Sättigungserscheinungen auf,
in wichtigen Märkten entstanden Überkapazitäten,
die Schwerpunkte der Unternehmenstätigkeit verlagerten sich in neue Regionen (z. B. Asien),
es entstanden eine Vielzahl von länderübergreifenden Unternehmensverbindungen,
das Nachfrageverhalten veränderte sich (Einfluss kultureller Faktoren, Wertewandel, Lebensstandard, persönliche Vorlieben, Umweltbewusstsein),
die Dynamik nimmt stetig zu (Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen),
die Kunden sind nicht mehr bereit, erhebliche Preisprämien für “ hochwertige deutsche“ Ware („made in Germany“) zu bezahlen.
Als Folge dieser Veränderungen steigen die internationale Arbeitsteilung und das Beschaffungsvolumen. Deutschland ist einer der bedeutendsten Handelspartner sowohl bei Importen als auch Exporten.
Mit der seit 1987 gültigen Einheitlichen Europäischen Akte (EEA) haben sich die Regierungen der EG-Mitgliedstaaten zur Verwirklichung des Binnenmarktes ab 1993 verpflichtet.
Die entscheidenden beschaffungsrelevanten Vorteile der Marktintegration legen in der Harmonisierung technischer Normen, einem verschärften Wettbewerb auf der Anbieterseite und schnelleren Transportmöglichkeiten. Mit der Einführung des Euro entfällt das Wechselkursrisiko und der Preisvergleich wird erleichtert.
Angesichts dieser Entwicklungen müssen viele Unternehmen die strategische Entscheidung treffen, ob sie die Beschaffungsmärkte
national (local sourcing) oder
global (global sourcing) bearbeiten.
Den sich aus dieser Globalisierung ergebenden Chancen, wie
Kostenvorteile,
verstärkter Wettbewerb,
Erschließung neuer Absatzmärkte,
größere Versorgungssicherheit,
Zugriff auf neue Produkte,
stehen auch beachtliche Risiken gegenüber.
Dazu gehören in anderen Ländern oft schwer einschätzbare Faktoren wie
politische (In-)Stabilität,
Wirtschaftsentwicklung,
Verstaatlichung,
Währungsschwankungen,
Transportrisiken,
Kommunikationsrisiken,
kulturelle Risiken.
Welche Entscheidungsprobleme der Lieferantenpolitik gibt es für die Beschaffungspolitik?
Die Strategie, bei hohem Eigenfertigungsanteil jeweils nur die Rohmaterialien möglichst preisgünstig einzukaufen, führt in vielen Fällen zu einer großen Anzahl von Lieferanten (multiple sourcing) und damit zu wachsendem Steuerungs- und Beschaffungsaufwand im Unternehmen.
Die Verringerung der Lieferantenzahl und der Fertigungstiefe hat mit zunehmender Komplexität der Produkte in einigen Branchen die Situation des Lieferanten geändert.
Vom Lieferanten von Einzelteilen wandelt er sich zum Systemlieferant (modular sourcing) oder gar Entwicklungspartner mit eigener Verantwortung. Im Rahmen der Lieferantenpolitik sind daher Entscheidungen in folgenden Problemfeldern zu treffen:
Funktionsumfang des Beschaffungsobjekts: Systemlieferant/Teillieferant
Standort des Lieferanten: Global Sourcing/Multiple Sourcing
Anzahl der Lieferanten: Single Sourcing/Multiple Sourcing
Beschaffungsweg: Erzeuger/Händler
Größe des Lieferanten: Großer Lieferant/kleiner Lieferant
Dauer der Geschäftsbeziehung: Stammlieferanten/wechselnde Lieferanten
Gegengeschäftspotential: Gegengeschäftspartner/Anbieter ohne Gegengeschäftspotential
Die Entscheidung für einen Systemlieferanten für bestimmte Komponenten (nicht für alle Teile) führt zu Änderungen in der Beschaffungskette. Während bei der traditionellen Beschaffung eine Reihe von Lieferanten ihre Teile direkt an den Abnehmer liefern, ist nun ein Modullieferant zwischengeschaltet.
Für den Abnehmer reduziert sich die Anzahl der Lieferanten. Der Einfluss auf die Beschaffungskosten ist bedeutsam.
Beispiele:
Die Kooperation mit Entwicklungspartnern geht bei der A-Klasse von Mercedes-Benz bis zur gemeinsamen Produktion auf dem Werksgelände, teilweise in der Fertigungshalle selbst.
Durch das Tandem-Konzept von Mercedes – Dialog statt Diktat, Kooperation statt Konkurrenz – konnten im Konzern einzelne Kosten um 60 % reduziert werden. Die Kostensenkungen resultierten aus technischen Analysen, der kritischen Hinterfragung der Anforderungen oder der Standardisierung von Teilen (vgl. Rudnitzki 1999).
Nach traditioneller Art der Beschaffung kauft ein Autohersteller von verschiedenen Herstellern ein Armaturenbrett, einen Tacho, einen Lichtschalter usw. und baut die Teile zusammen. Beim modular sourcing übernimmt ein Systemlieferant (zugleich Einzellieferant) diese Aufgabe und liefert ein komplettes Armaturenbrett.
Wie wird die Versorgung gesichert und die Wettbewerbsfähigkeit für die Beschaffungspolitik erhöht?
Im Hinblick auf die Produkthaftung und die Bestrebungen im Zusammenhang mit der Qualitätssicherung (z. B. DIN ISO 9000 ff.) werden zunehmend höhere Anforderungen an die Lieferanten gestellt.
Die Auswahl qualifizierter Lieferanten, d. h. ihre Beurteilung hinsichtlich Preis, Qualität und Einhaltung der Liefertermine, trägt zur Sicherung der Versorgung bei. Unter diesem Aspekt ist grundsätzlich auch eine Beteiligung an Unternehmen zu sehen.
Beispiele:
Einem Fertigbeton-Hersteller sichert die Beteiligung an einer Kiesgrube den Nachschub sowie einen günstigeren Einstandspreis, der zu vorteilhafteren Verkaufspreisen führen kann.
Um den eigenen Absatz an Prozessoren zu sichern, finanziert ein Chip-Hersteller einen Lieferanten von Speicherbausteinen in Korea.
Wie erfolgt die Materialauswahl und Vorratspolitik für die Beschaffungspolitik?
Die Materialwirtschaft liefert einen Beitrag zum Unternehmenserfolg auch durch die konsequente Bearbeitung der Märkte um neue Stoffe, Verfahren und Bezugsquellen zu erschließen, andere Unternehmensbereiche (Vertrieb, Forschung, Entwicklung, Konstruktion) darüber zu informieren und bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich der künftigen Verwendung oder Substitution zu unterstützen.
Durch die Festlegung von Materialien in den Produkten bindet sich das Unternehmen meist langfristig, weil damit auch oft bestimmte Produkte, Produktionsverfahren oder Produktionsmittel verbunden sein können.
Beispiele:
Aluminiumkarosserie bei Audi,
Heckklappe und vordere Kotflügel aus Kunststoff bei der A-Klasse von Mercedes-Benz,
Kunststoff – statt Metallgehäuse bei Staubsaugern.
Die Wiederbeschaffungsmöglichkeiten auf der LIeferantenseite, das Kundenverhalten auf dem Absatzmarkt und die Flexibilität der eigenen Produktion bestimmen die Vorratspolitik, d. h. Entscheidungen, in welchem Umfang Materialien am Lager gehalten werden.
Die wichtigsten Einflussgrößen sind die Bedeutung der Materialien, die Versorgungssicherheit, Kapitalbindung und ihre Finanzierung sowie das Verbrauchsverhalten der zu bevorratenden Stoffe.
Aufgaben
Welche Probleme können sich beim modular sourcing im Vergleich zum multiple sourcing ergeben und wie versuchen Unternehmen diese Probleme zu lösen?
In welchem Zusammenhang stehen Entscheidungen über Eigenfertigung und Fremdbezug sowie über multiple und modular sourcing?
Beim multiple sourcing lässt sich der Lieferant eines Einzelteils leichter austauschen, die Abhängigkeit ist geringer als beim modular sourcing, wo der Abnehmer auf den Lieferanten angewiesen ist. Um das Risiko der Nichtverfügbarkeit von Systemkomponenten zu reduzieren, lässt z. B. Mercedes-Benz Entwicklungspartner auf dem Werksgelände selbst produzieren.
Mit dem Übergang von mehreren Lieferanten von Einzelteilen zu einem Systemlieferanten wird häufig auch eine Entscheidung gegen Eigenfertigung und für Fremdbezug getroffen. Es müssen also die genannten Aspekte, die für bzw. gegen Fremdbezug sprechen (wie z. B. Know-how-Abfluss, bzw. handelt es sich bei der Systemkomponente um eine Kernkompetenz des Unternehmens?) bei der Entscheidung berücksichtigt werden.
Literaturhinweise
Arnold, U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik. Steuerung und Kontrolle strategischer Beschaffungssubsysteme von Unternehmen, Frankfurt am Main 1982.
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