Customer Relationship Management

Was ist Customer Relationship Management?

Customer Relationship Management (CRM) (deutsch: Kundenbeziehungsmanagement) übersetzt, befindet sich noch in einer sehr dynamischen Entwicklung, daher hat sich bislang noch keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition durchgesetzt (vgl. Holland, H., Direktmarketing, 2. Aufl. München 2004, S. 178). Nach Dierk Wehrmeister handelt CRM von dem Aufbau und dem Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und von der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens (Wehrmeister 2001: Customer Relationship Management: Kunden gewinnen und an das Unternehmen binden, Köln, S. 16).

Harry Wessling definiert Customer Relationship Management als einen aktiven Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden (Wessling 2001: Aktive Kundenbeziehungen mit CRM: Strategien, Praxismodule und Szenarien, Wiesbaden, S. 11).

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt: CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses.

Die Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. (Holland et al. 2001: CRM im Direktmarketing: Kunden gewinnen durch interaktive Prozesse, Wiesbaden, S. 20). Deutlich wird bei allen Definitionen, dass beim Customer Relationship Marketing der Kunde im Mittelpunkt steht und nicht das Produkt.

Ein ähnlicher Begriff ist Relationship Marketing. In Abgrenzung zum CRM lässt sich sagen, dass Relationship Marketing ein umfassenderer Begriff ist, der neben Kundenbeziehungen auch Beziehungen zu anderen Stakeholdern beinhalten kann. Darüber hinaus ist Relationship Marketing eindeutig als Managementansatz zu verstehen, wohingegen das CRM entweder als Managementansatz oder als operatives, meist technikgestütztes Instrument zur Bearbeitung von Kundendaten verstanden wird.

Ein maßgebliches theoretisches Grundgerüst des Customer Relationship Managements ist die Erfolgskette der Kundenbindung, welche sowohl in der Forschung als auch in der Praxis sehr gut geeignet ist, um kundenbezogene Phänomene einzuordnen oder Maßnahmen abzuleiten.

Welche Gründe sind für die Entwicklung des CRM maßgeblich?

Die wesentlichen Gründe für die Entwicklung des CRM sind (vgl. Holland 2004, S. 182 ff.; Krumb 2002: Kundenbeziehungen erfolgreich managen: Ein Leitfaden für Unternehmen, Frankfurt, S. 13 f.):

Die veränderte Marktsituation

Dem Kunden wird durch das Internet die Informationsgewinnung und der Preisvergleich erleichtert. Der Markt ist demnach transparenter geworden. Der Wettbewerbsdruck zwischen den konkurrierenden Unternehmen nimmt stetig zu, während zugleich die Angebote austauschbarer werden. Es fehlt oftmals eine Unique Selling Proposition (USP) – ein Produktmerkmal, welches das Produkt von der Konkurrenz abhebt und den Konsumenten damit zum Kauf bewegen soll.

Die Produktqualität ist bereits zur Selbstverständlichkeit für den Kunden geworden, sodass eine Differenzierung kaum noch möglich ist. Mithilfe des CRM kann hier eine USP über eine individuelle Kundenbetreuung geschaffen werden, sodass die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden.

Verändertes Konsumentenverhalten und Informationsüberlastung

Das Informationsniveau des Kunden ist gestiegen. Er wird anspruchsvoller und will die beste Leistung zum niedrigsten Preis. Gleichzeitig leiden die Konsumenten unter einer wachsenden Kommunikationsüberlastung, da sie täglich mit einer Vielzahl von Informationen konfrontiert werden, sodass die Aufmerksamkeit nur sehr gering ist und sie kaum noch über klassische Kommunikationswege erreicht werden können.

Die Werbebotschaft muss daher auf die individuellen Interessen des Kunden ausgerichtet sein, damit hier eine Wirkung erzielt werden kann.

Kommunikationstechnologien

Aufgrund der rasanten Entwicklung der Technologie verwendet der Kunde die verschiedensten Vertriebs- und Kommunikationswege und entscheidet darüber, mit welchem Kommunikationskanal, beispielsweise per E-Mail, Internet, Telefon, Brief, persönlicher Kontakt, und zu welchem Zeitpunkt er den Anbieter kontaktieren möchte. Die traditionellen Vertriebswege, wie Außendienst und Filiale, werden so durch Direktversand, Call-Center und Internet ergänzt bzw. abgelöst.

Customer Relationship Management bedeutet, die Kunden zu kennen und diese Kenntnisse auch bei jedem Kontakt mit dem Kunden, ob im Außendienst, Call-Center oder per Mail, anzuwenden. So entsteht eine Atmosphäre des gegenseitigen Verstehens und Vertrauens. Bei einer überschaubaren Menge von Kunden ist dieses problemlos erreichbar.

Ein bekanntes Beispiel ist der „Tante-Emma-Laden“ vor ca. 50 Jahren. Der Verkäufer kennt seine Kunden mit Namen, deren soziales, familiäres und gesellschaftliches Umfeld und die individuellen Vorlieben und Verhaltensweisen. Auf dieser Basis wird ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, bei dem die Geschäftsfunktionen des Vertriebs, Marketings und Services in die Gestaltung des Kundenlebenszyklus eingebunden werden. Der Kunde empfindet die Aktivitäten des Kaufmanns als eine Bereicherung, da ihm Produkte angeboten werden, die auch in seinem Interessensgebiet liegen.

In einem „Tante-Emma-Laden-Umfeld“ kann ein Customer Relationship Management relativ leicht umgesetzt werden, da der Kaufmann nur eine überschaubare Menge von Kunden managen muss. Dabei hat er eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden: Die Kundendatenbank hat er im Kopf und die Funktionen des Vertriebs, Marketings und Services verkörpert er in einer Person.

Um dieses Modell heute auf größere Unternehmen mit einer Vielzahl von Kunden anwenden zu können, wird eine System-Architektur benötigt, die für eine technologische Umsetzung sorgt. Hierbei müssen alle Anwendungen aus Marketing-, Vertriebs- und Servicebereich in einer IT-Systemlandschaft vereint werden.

Über Schnittstellen werden zusätzlich betriebswirtschaftliche Standardsoftware, wie z. B. ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), angebunden. Dadurch, dass die einzelnen Insellösungen zusammengeführt werden und nur noch eine einzige Kundendatenbank vorliegt, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können, wird eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden und somit ein ganzheitlich, in sich stimmiger Dialog mit dem Kunden ermöglicht. Eine solche Architektur besteht aus drei Komponenten: das operative, das kommunikative und das analytische CRM (vgl. Hippner/Wilde 2002: CRM – Ein Überblick, in: Helmke/Uebel 2002, S. 13).

Welche Komponenten des Customer Relationship Managements unterscheidet man?

Das operative oder auch operationale Customer Relationship Management umfasst alle Anwendungen, die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Ziel ist es, den Dialog mit den Kunden und die hierzu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Sales und Service zu optimieren. Es umfasst eine Datenbank, die u. a. den jeweiligen Kundenumsatz und die Personaldaten enthält sowie Funktionen zur Vor- und Nachbereitung von Kundenbesuchen für die Unterstützung von Verkaufsgesprächen und der Bewertung von Verkaufschancen bereitstellt.

Der kommunikative Customer Relationship Management beinhaltet die Unterstützung und Koordination aller Kommunikationskanäle zum Kunden. Dazu gehören beispielsweise Telefon, Fax, Internet, E-Mail und Außendienst, die zielgerichtet eingesetzt werden sollen, um eine möglichst effektive und effiziente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Kunden zu ermöglichen.

Die Funktionalitäten des analytischen Customer Relationship Management erfassen die Kundendaten, bereiten diese auf und werten sie anschließend anwendungsorientiert aus, z. B. zur Bewertung der Profitabilität von Kundenbeziehungen oder zur optimalen Kundensegmentierung als Planungs- und Entscheidungshilfe. Die Basis des analytischen Customer Relationship Managements ist eine zentrale Datenbank, das Customer Data Warehouse. Hier werden alle, aus den verschiedenen Bereichen wie Marketing, Vertrieb und Service, erhaltenen Informationen über den Kunden gespeichert, analysiert und für die weitere Kundenkommunikation bereitgestellt.

Es ermöglicht das Verknüpfen von Informationen aus verschiedenen Quellen und deren Darstellung nach unterschiedlichen Kriterien und Selektionen (vgl. Krumb 2002, S. 23 ff.; Reichardt 2002.: One-to-One-Marketing im Internet: Erfolgreiche E-Strategien für Finanzdienstleister, Wiesbaden, S. 246; Holland 2004, S. 203 ff.).

Welche Methoden und Werkzeuge dienen der Analyse eines Data Warehouse?

„Unter einem Data Warehouse wird allgemein – in Analogie zum Begriff des Lagerhauses – eine zentrale Datenbank verstanden, auf deren Inhalte die Nutzer schnell, leicht und systematisch zugreifen können. Hierbei können alle verfügbaren internen (z. B.  Kundenstammdaten, Aktions- und Reaktionsdaten und externen Datenquellen (z. B. Marktforschung, Lifestyle Daten) genutzt und die relevanten Informationen abgerufen werden (Holland 2004, S. 122).“

Für die Analyse der umfangreichen Datenbestände im Data Warehouse und die Gewinnung neuer Erkenntnisse über das Kundenverhalten werden spezielle Methoden und Werkzeuge wie z. B. OLAP (Online Analytical Prozessing) und Data-Mining eingesetzt. OLAP-Werkzeuge ermöglichen eine mehrdimensionale Sicht auf die Unternehmensdaten. Die Kennzahlen können nach unterschiedlichen Fragestellungen aufgesplittet, zusammengefasst oder deren Zusammenhang aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet werden. Mithilfe von OLAP kann beispielsweise beantwortet werden, welches Versicherungsprodukt sich in welcher Region, bei welchem Kundentyp am besten verkauft hat.

Data-Mining soll dagegen bestimmte Zusammenhänge, Muster und Trends erkennen und beispielsweise beantworten, warum sich ein bestimmtes Produkt in der Region, bei den Kundentypen am besten verkauft hat. Dies erfolgt durch die Analyse mit mathematischen und statistischen Methoden und Algorithmen. Mithilfe von Data-Mining lassen sich Risikogruppen für Versicherungen oder auch Cross-Selling-Potentiale, also welche Produkte von einer bestimmten Kundengruppe auffallend oft zusammen gekauft werden, erkennen. Durch dieses Wissen können Marketing-Kampagnen wesentlich effizienter erfolgen (vgl. Krumb 2002, S. 34; Reichardt 2002, S. 247 f.; Hippner/Wilde 2002, S. 17).

Unter welchen Voraussetzungen ist Customer Relationship Management erfolgreich?

Customer Relationship Management ist nur dann erfolgreich, wenn der Kreis zwischen dem analytischen, kommunikativen Customer Relationship Management und operativen Customer Relationship Management geschlossen wird. Durch den Kundenkontakt im Vertrieb, Marketing und Service werden Kundeninformationen gesammelt, die im analytischen Customer Relationship Management ausgewertet werden, um auf diese Weise bestehende und neue Kampagnen zu optimieren.

Beispielsweise könnte ein Ergebnis sein, dass Kunden, die sich nach dem Rückkaufswert ihrer Lebensversicherung erkundigen, zu 90 Prozent die Versicherung anschließend kündigen. Diese Erkenntnisse gehen an den Vertrieb und an das Call-Center: Fragt nun ein Kunde nach dem Rückkaufswert seiner Versicherung, wird dies im System vermerkt und der Vertrieb wird sofort aktiv, beispielsweise, indem er dem Kunden eine Umstellung der Versicherungsraten anbietet, um eine Kündigung zu vermeiden.

Intelligente CRM-Systeme sind daher geschlossene Systeme (Closed Loop Architecture), die aus den Reaktionen des Kunden lernen und dieses erworbene Wissen systematisch anwenden, um so die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf die einzelnen Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern (vgl. Hippner/Wilde 2002, S. 14).