Was ist eine strategische Erfolgsposition?

Eine strategische Erfolgsposition (SEP) ist eine in einer Unternehmung durch den Aufbau wichtiger und dominierender Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es dieser Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen (Pümpin 1986, S. 34).

Strategische ErfolgspositionZiel des strategischen Managements ist es, am Markt überlebensfähig zu sein. Durch die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen sichert  ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit. Wettbewerbsvorteile sind das Resultat der strategischen Ausrichtung auf die Kernfähigkeiten. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil besteht aus jenen Fähigkeiten eines Unternehmens, die einen einzigartigen Kundenmehrwert bewirken, den die direkten Wettbewerber nicht ohne weiteres bieten können.

Für Wettbewerbsvorteile werden auch Synonyme wie Schlüsselerfolgsfaktoren, Unique Selling Proposition, Erfolgspotenziale oder strategische Erfolgspositionen benutzt. Die Idee ist allerdings immer gleich: Es handelt sich um die wichtigsten strategischen Instrumente zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Daher ist strategisches Planen und Handeln auf die Entwicklung strategischer Erfolgspositionen ausgerichtet.

Was sind Merkmale für eine strategische Erfolgsposition?

Die Definition von Pümpin nennt drei wichtige Merkmale für eine strategische Erfolgsposition:

  • Eine strategische Erfolgsposition wird von einem Unternehmen bewusst aufgebaut.
  • Aufgrund wichtiger Kernkompetenzen des Unternehmens werden strategische Erfolgspositionen aufgebaut.
  • Strategische Erfolgspositionen sind die Voraussetzung für langfristig anhaltende überdurchschnittliche Erfolge im Sinne der betriebswirtschaftlichen Erfolgsrechnung (also Voraussetzungen z. B. für spätere Gewinne).
  • Die strategischen Erfolgspositionen sind die Steuerungsgröße der strategischen Führung. Dagegen sind die tatsächlichen Erfolge (z. B. die Gewinne), die erst durch ausgeprägte Erfolgspositionen in der Zukunft erreicht werden können, die Steuerungsgröße der operativen Führung.

Was sind Unternehmensbereiche für eine strategische Erfolgsposition?

Eine strategische Erfolgsposition lässt sich in allen Unternehmensbereichen und Unternehmensfunktionen entwickeln, nicht nur in den direkt dem Absatzmarkt zugewandten Bereichen, sondern auch in den unterstützenden Bereichen wie dem Personal- und Finanzbereich.

Bereich der Produkte und Dienstleistungen

  • Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als die Konkurrenz zu erkennen und damit die Sortimente bzw. Produkte und Dienstleistungen schneller den Marktbedürfnissen anpassen zu können.
  • Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und einen überlegenen Kundenservice zu bieten.
  • Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und zu beherrschen.

 Bereich Markt

  • Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller als die Konkurrenz zu bearbeiten.
  • Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image aufzubauen und zu halten.

Bereich der Unternehmensfunktionen

  • Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu erschließen und zu besetzen.
  • Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt zu bringen.
  • Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu erschließen und zu sichern.
  • Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die Konkurrenz zu produzieren.
  • Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten.

Wie wird eine strategische Erfolgsposition bestimmt?

Wie soll ein Unternehmen eine strategischen Erfolgspositionen bestimmen? Zentraler Ansatzpunkt bei der Ermittlung strategischer Erfolgspositionen ist immer die relative Position der unternehmerischen Leistung in ihrem Umfeld, vor allem im Vergleich zur Konkurrenz. Der Bestimmung einer SEP muss daher vorausgehen

  • einerseits eine Unternehmensanalyse und somit seiner Stärken und Schwächen und
  • andererseits eine Analyse der Unternehmensumwelt und somit der Chancen und Risiken, die sich dem Unternehmen eröffnen.

Auf der Grundlage dieser strategischen Analyse kann das Unternehmen seine strategischen Erfolgspotenziale bestimmen. Auf ein Produkt oder auf eine Produkt-Markt-Kombination bezogen müssen die folgenden zwei Bedingungen erfüllt sein, damit eine SEP vorliegt:

  1. Wenn die Stärken des Unternehmens bezogen auf die relevanten Mitbewerber größer als die Schwächen sind und somit die relative Wettbewerbsposition gegenüber den relevanten Mitbewerbern stark ist und
  2. wenn sich im betrachteten Geschäftsfeld mehr Chancen als Gefahren eröffnen.

So ist das Geschäftsfeld attraktiv. In ihm ist ein hohes strategisches Erfolgspotenzial zu vermuten.

Was sind Konsequenzen für die Bestimmung einer strategischen Erfolgsposition?

Auf diese Weise bestimmt ein Unternehmen seine strategische Erfolgsposition. Echte und nachhaltige SEPs zu erlangen, ist in der heutigen Zeit nicht einfach. SEPs binden entsprechend hohe Unternehmensressourcen, wenn ihr Auf- bzw. Ausbau tatsächlich gelingen soll.

Sie setzen die zielorientierte Ausrichtung sämtlicher Ressourcen und Maßnahmen voraus und erfordern den Beitrag sämtlicher Unternehmensbereiche. Aus der Tatsache, dass jede der knappen Ressourceneinheiten nur einmal verwendet werden kann, ergeben sich zwei Konsequenzen für die Bestimmung der SEPs:

  • Ein Unternehmen darf nicht zu viele SEPs bestimmen.
  • Ein Unternehmen sollte solche SEPs bestimmen, die möglichst miteinander harmonieren, wenigstens aber nicht in einem gegensätzlichen Verhältnis zueinander stehen.

Beispiel:

Die SEP Marktimage kann nur mit einem hohen Etat für Werbung und Öffentlichkeitsarbeit aufgebaut werden. Sie steht also im Widerspruch zu der SEP vorteilhafte Kosten, die durch Einsparungen erreicht werden kann.

  • Eng damit zusammenhängend: Das Unternehmen sollte möglichst solche SEPs bestimmen, die in einer synergetischen Beziehung zueinander stehen, bei denen also eine Ressourceneinheit ganz der einen SEP und außerdem wenigstens zum Teil einer oder mehreren weiteren SEP zugute kommt (synergetische SEPs). In einem solchen Fall ist der Ressourceneinsatz sehr effizient.

Seit Beginn der 80er Jahre werden in der Praxis strategische Maßnahmen wie Restrukturierungen, Outsourcing, Abstoßen von Nicht-Kerngeschäften angestrebt. Die Einsicht der Unternehmensleitungen, dass ihre Unternehmen ausschließlich im eigenen Kerngeschäft eine Überlebenschance haben, erfordern diese Maßnahmen.

Die letzte Konsequenz aus dem Outsourcing-Trend ist das virtuelle Unternehmen: Für ein bestimmtes Geschäft finden sich mehrere Unternehmen, die die jeweils erforderlichen Kernkompetenzen aufweisen, zeitlich begrenzt zusammen.

Wenn ein Unternehmen sinnvolle, harmonische und synergetische SEPs bestimmt und die Ressourcen vornehmlich auf deren Aufbau und Pflege verteilt, dann können  die SEPs als die zentralen Elemente einer Strategie wirksam die Bandbreite für die weitere Unternehmensentwicklung vorgeben.

Das Wichtigste zur strategischen Erfolgsposition in Kürze

Strategisches Planen und Handeln ist auf die Entwicklung strategischer Erfolgspositionen oder Erfolgspotenziale (SEPs) ausgerichtet. SEPs sind bewusst geschaffene, auf vorhandene Kernfähigkeiten aufgebaute Voraussetzungen für überdurchschnittliche zukünftige Erfolge.

Sie können sich z. B. auf bestimmte Produkte oder Dienstleistungen, Märkte oder Funktionen beziehen. Ein Unternehmen bestimmt aufgrund einer sorgfältigen Umwelt- und Unternehmensanalyse in der Strategie wenige, möglichst synergetische SEPs und konzentriert die Ressourcen und Maßnahmen auf den Auf- und Ausbau dieser SEPs.

Beispiele

Beispiel 1: Innovationsfähigkeit von 3M

Der International tätige US-Konzern zählt seit langem zu den innovativsten Unternehmen der Welt. Eine Ursache für die überdurchschnittliche Kreativität der Mitarbeiter liegt im Freiraum, der ihnen gewährt wird. 3M-Wissenschaftler und -Techniker haben das Privileg, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für Projekte nach eigener Wahl einzusetzen.

Beispiel 2: Kooperationsfähigkeit von Swissair

Die Swissair geht Kooperationen in unterschiedlichsten Unternehmensbereichen ein. Bei der Flugzeugbeschaffung kooperiert die Swissair sowohl mit den Flugzeugherstellern als auch mit anderen Fluggesellschaften zwecks Optimierung der technischen Ausstattung.

Die Kooperationen mit anderen Fluggesellschaften in den Bereichen Flugzeugwartung, Pilotenausbildung und Mahlzeiten bewirken in erster Linie eine Reduktion hoher Fixkosten. Schließlich bearbeitet Swissair auch die Märkte in Kooperation mit führenden Fluggesellschaften und erhöht dadurch ihr Marktpotenzial. Sie ist an einem Reservierungssystem beteiligt, sie unterhält mit ihren Partnern gegenseitige Zubringersysteme.

Beispiel 3: McDonald’s Fähigkeit, optimale Standorte zu besetzen

McDonald’s ist unter anderem bekannt für seine fundierte und gezielte Auswahl von Standorten. McDonald’s Filialen befinden sich entweder an Verkehrsknoten, zentralen Fußgängerzonen oder neben Einkaufszentren.

Beispiel 4: Marke von Coca-Cola

Die Marke Coca-Cola ist trotz zeitweiliger Schwierigkeiten eine der wertvollsten Marke weltweit und steht für viele Millionen Menschen für wesentlich mehr als für ein gesüßtes Wasser. Das Beispiel der verunreinigten Getränkeflaschen in Belgien zeigt aber auch, wie instabil Wettbewerbsvorteile sein können, die auf Image basieren.

Aufgaben

  1. Wie ist die Synergie zwischen der SEP höchste Qualität und der SEP günstiger Preis und zwischen der SEP Innovationsfähigkeit und der SEP Marktanteil in neuen Märkten zu beurteilen?
  2. Warum ist es sinnvoll, solche SEPs zu bestimmen, für deren Aufbau bereits bestimmte Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind?
  3. Was geht der Bestimmung strategischer Erfolgspositionen voraus?
  4. In welchem Verhältnis stehen die beiden Trends Outsourcing und Konzentration auf Kernkompetenzen zueinander?
  5. Welche Bereiche bzw. Aktivitäten wurden in den letzten Jahren von vielen Unternehmen ausgelagert bzw. fremdvergeben?

Lösung

  1. Es liegt keine Synergie vor zwischen höchste Qualität und günstiger Preis. Begründung: Für den Aufbau der ersten SEP (Qualität) wären Qualitätskontrollen, prozessbegleitende Qualitätssicherung, zusätzliche Schulungen usw. nötig. Die zweite SEP könnte aufgebaut werden, indem man z. B. kostengünstige Produktionsverfahren entwickelt oder kostengünstige Lieferanten sucht. Zum Aufbau der ersten SEP sind also andere Ressourcen (hier Personaltätigkeiten und Geld) erforderlich als für den Aufbau der zweiten SEP. Die SEPs Innovationsfähigkeit und Marktanteil in neuen Märkten stehen dagegen in einem synergetischen Verhältnis zueinander. Denn durch Innovationen (z. B. neue Produkte) können auch neue Märkte erfolgreich erschlossen werden.
  2. Wenn ein Unternehmen echte strategische Erfolgspositionen (SEPs) aufbauen will (= Voraussetzungen für langfristig überdurchschnittliche Erfolge schaffen will), muss es Ressourcen auf deren Aufbau lenken. Nehmen wir an, die Ressourcen eines Unternehmens, die für den Aufbau von SEPs dienen, seien begrenzt auf eine Menge X. Wenn das Unternehmen eine SEP auf bereits bestehenden Fähigkeiten aufbaut, muss es weniger Ressourcen einsetzen, um eine SEP in einer vorgegebenen Qualität aufzubauen (also z. B. einen bestimmten Marktanteil in einem bestimmten Markt zu erreichen). Daraus folgen zwei alternative Möglichkeiten für das Unternehmen: Entweder kann das Unternehmen mit der Ressourcenmenge X mehr SEPs einer vorgegebenen Qualität aufbauen, oder es kann bei vorgegebener Menge an SEPs eine höhere Qualität pro SEP erreichen.
  3. Strategische Erfolgspositionen können erst dann bestimmt werden, wenn ein Unternehmen seine eigenen Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) kennt und die Chancen und Risiken, die die Umwelt bietet. Voraussetzung für die Bestimmung der SEPs ist also eine sorgfältige Unternehmens- und Umweltanalyse.
  4. Outsourcing ist gleichzusetzen mit bzw. eine logische Konsequenz aus der Entscheidung einer Unternehmensleitung, sich in Zukunft auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Bei einem Nahrungsmittelproduzenten gehört beispielsweise der Transport nicht zu den Kernkompetenzen, sodass dieser durchaus ein Outsourcing-Objekt sein könnte.
  5. Folgende Bereiche eignen sich für die Fremdvergabe (Outsourcing), sofern sie nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören: EDV, Transport, Personalaufgaben wie Rekrutierung und Ausbildung, Buchhaltung, Sicherheitsdienste, Raumpflege, Marketingkommunikation.

Literaturhinweise

  1. Pümpin, Cuno (1986): Management strategischer Erfolgspositionen: das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller Unternehmensführung, 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1986.