Die Kooperationsformen regeln den Einstieg in ausländische Märkte über verschiedene Arten vertraglicher Zusammenarbeit mit Geschäftsleuten bzw. Unternehmen des Partnerlandes.
Gegenstand solcher gemeinsamen Projekte ist nicht der Verkauf der eigenen Produkte, sondern die Weitergabe von Rechten oder Know-how verschiedener Bereiche.
Lizenzverträge bieten eine relativ einfache Möglichkeit zur Aufnahme internationaler Geschäftsbeziehungen. Ein inländisches Unternehmen (Lizenzgeber) gewährt dem ausländischen Partner (Lizenznehmer) in einem Lizenzvertrag das Recht,
Als Gegenleistung erhält der Lizenzgeber eine einmalige und/oder laufende Lizenzgebühr, die z. B. in Form eines bestimmten Prozentsatzes vom Umsatz des jeweiligen Produkts festgelegt wird (vgl. Kotler 1989: Marketing-Management, Stuttgart, S. 701 f.). Die Gegenleistung des Lizenznehmers kann aber auch in der Veräußerung ausländischen Know-hows erfolgen. In diesem Fall spricht man von einer sogenannten Kreuzlizenz (vgl. Stahr 1991: Internationales Marketing, Ludwigshafen, S. 57).
Diese Kooperationsformen des Lizenzvertrags ist für beide Vertragspartner von Vorteil:
Ein potenzieller Nachteil von Lizenzverträgen liegt in den geringen Kontrollmöglichkeiten seitens des Lizenzgebers. Außerdem besteht die Möglichkeit einer teilweisen Gewinneinbuße im Falle eines durchschlagenden Erfolgs. Falls die Beziehungen beider Partner enden, hat der Lizenzgeber dem Lizenznehmer, der nun einen Konkurrenten darstellt, unter Umständen Vorteile verschafft und zu einem eigenen Start verholfen. Diese Gefahr kann abgewendet werden, indem sich der Lizenzgeber, also das inländische Unternehmen, kontinuierlich um Innovationsvorsprünge bemüht, die die Abhängigkeit des Lizenznehmers erhalten und letztlich beiden Partnern Vorteile verschaffen (vgl. Kotler 1989, S. 702).
Im Gegensatz zur Lizenzvergabe wird beim Franchising in erster Linie kaufmännisches Know-how an einen Franchisenehmer im Zielland weitergegeben. Früher konzentrierte sich das Franchising vorrangig auf die Weitergabe des Rechts, bestimmte M von Managementverträgen geführt werden. Markenzeichen sowie den Firmennamen zu nutzen, während inzwischen ganze Geschäfts- und Unternehmenssysteme zur Nutzung übertragen werden.
Die Hauptbereiche dieser vertraglichen Kooperation liegen im Marketing/Vertrieb und in der Finanzierung. Der Franchisegeber erhält als Gegenleistung eine Franchisegebühr. In der Regel stellt der Franchisenehmer das Kapital für die Systembetreibung in einer bestimmten Region. Gegebenenfalls beteiligt sich auch der Franchisegeber am Kapital (vgl. Stahr 1991, S. 58).
Der Franchisegeber hat auf diese Weise gute Möglichkeiten, sich mit geringem Investitionsvolumen einen Weg ins Ausland zu bahnen und trotzdem in hohem Maße Kontrolle über die Vermarktung seiner Produkte ausüben zu können, indem er sich bereits in der Vertragsgestaltung umfangreiche Rechte zusichert (z. B. das Recht auf Qualitätsvorgaben und -kontrollen). Oftmals verpflichtet er sich aber auch zur Übernahme ergänzender Marketingaktivitäten (vgl. Quack 1993: Internationale Marketing-(Basis-)Konzeption, Neuwied/Kriftel/Berlin, Sonderdruck aus: Poth: Marketing, S. 71 f.).
Bekannte Beispiele für Franchise-Kooperationen sind Unternehmen aus der Lebensmittelbranche wie Coca-Cola, McDonalds, Burger King, Kentucky Fried Chicken, aber auch Dienstleistungsunternehmen wie Avis oder Holiday Inn.
Auch beim Managementvertrag wird kein Produkt, sondern eine Dienstleistung exportiert. Das inländische Unternehmen verpflichtet sich, einem ausländischen, als Kapitalgeber fungierenden Unternehmen sein Management-Know-how zur Verfügung zu stellen. Meist werden also dem Vertragspartner für die Anlaufphase des Unternehmens die eigenen Führungskräfte zur Verfügung gestellt.
Häufig werden solche Verträge mit Unternehmen aus Entwicklungsländern geschlossen, um das dort ansässige Personal anzuleiten, bis diese Unternehmen in der Lage sind, Managementaufgaben selbst zu übernehmen (vgl. Quack 1993, S. 71). Auch Unternehmen aus Industrieländern können als Partner infrage kommen. Ein Beispiel dafür sind die Hilton-Hotels, die weltweit auf der Grundlage von Managementverträgen geführt werden.
Der Vorteil von Managementverträgen besteht darin, bei geringem Risiko schnell im ausländischen Markt Fuß zu fassen und Einnahmen zu sichern.
Insgesamt ist der Abschluss von Managementverträgen immer dann, wenn neben der festgelegten Vergütung auch eine Erfolgsbeteiligung am ausländischen Unternehmern vereinbart wird (z. B. 75 % für das lokale und 25 % für das ausländische Unternehmen).
Meist kommen Managementverträge nur für solche Unternehmen infrage, die aufgrund ihres Produkt- und Leistungsangebotes nur in regional begrenzten Gebieten tätig werden könnten. Beispiele dafür sind Dienstleistungsbranchen wie das Hotelgewerbe, die Energieversorgung und Verkehrsbetriebe, aber auch die Baubranche (vgl. Stahr 1991, S. 58).
Einen raschen Einstieg in den ausländischen Markt bietet auch die Vertragsfertigung, wenn das inländische Unternehmen nicht in eigene Produktionsstätten investieren, aber das Marketing für seine Produkte in eigener Regie behalten will. Dazu schließt es einen Lohnherstellungsvertrag mit einem ausländischen Unternehmen ab, das die für den ausländischen Markt bestimmten Produkte herstellt.
Die Kontrollmöglichkeit des inländischen Unternehmens über den Produktionsprozess ist eher gering. Nachteilig ist auch der Verzicht auf eine Gewinnmöglichkeit aus der Produktion. Auf der anderen Seite bietet sich gegebenenfalls die Chance, den Vertragshersteller in der Zukunft aufzukaufen und somit direkt im Auslandsmarkt zu investieren (vgl. Kotler 1989, S. 702).