Aus welchen fünf Phasen besteht das Innovationsmanagement?
Innovationen können operativ als Projekte verstanden werden. So kommen Ansätze des Projektmanagements in Betracht, z. B. Innovationsteams (Innovationsorganisation) oder Netzplantechnik. Für Produktinnovationen besonders relevant ist der Phasenansatz.
In einem großen Zweiphasenschema werden Ideengenerierung und Ideendurchsetzung unterschieden. Für differenziertere Analysen werden die Phasen weiter unterteilt, hier in Ideengenerierung, Selektion, technische Realisation, Test, Markteintritt.
1. Phase: Ideengewinnung
Der Anstoß zu einem neuen Produkt kann aus dem Unternehmen bzw. aus der dort vorangetriebenen Technologie (Technologie-Push-Innovation) oder von Außen bzw. aus dem Markt kommen, den man entsprechend systematisch untersucht (sog. Market-Pull-Innovationen) beispielsweise können potentielle Kunden Bedarf für Verfahrensinnovationen artikulieren, auf den hin das Produkt entwickelt wird. Zur internen Ideengewinnung ist Kreativität gefragt. Kreativität ist nicht nur eine persönliche Anlage, sondern auch eine lehr- und lernbare Eigenschaft. Ansatzpunkte der individuellen, sozialen, institutionellen und kulturellen Förderung sind Kreativitätstechniken oder allgemeine, zur Steigerung der Innovationsneigung geeignete Maßnahmen, wie persönliche Freiräume, Vermeidung von Kreativitätshemmnissen und Anreize für Kreativität durch Teamarbeit, Vorschlagswesen, Qualitätszirkel. Insgesamt tragen solche Maßnahmen zur innovativen Unternehmensidentität bei (Corporate Identity, Unternehmenskultur).
2. Phase: Selektion
Ziel der ersten Auslese vorliegender Innovationsideen (Screening) ist die Konzentration auf potentiell erfolgreiche Ideen. Besonders Innovationen mit hohem Neuigkeitsgrad sind schwierig zu beurteilen. Hier besteht die Gefahr, dass nur scheinbar erfolglose oder nur heute noch nicht erfolgreiche Ideen frühzeitig verlorengehen. Daher sollte die Möglichkeit vorgesehen werden, auf eine zunächst ausgeschiedene Idee zurückzukommen. Die verbleibenden Produktideen werden auf Wirtschaftlichkeit hin analysiert, wobei die Wertanalyse aus der Sicht des Kunden hervorzuheben ist. Es werden Marktdaten gesammelt, Investitionsrechnungen angestellt und die Durchführbarkeit der Innovation mit vorhandenen oder beschaffbaren Ressourcen wie Personal, Lizenzen oder Werkstoffen untersucht (Feasibility-Studie).
3. Phase: Technische Realisation
Aus der Unternehmensstrategie sind Vorgaben für die Intensität und Dauer der F&E-Projekte abzuleiten (F&E-Planung, Technologie-Strategie). Daneben ist der Informationsimport aus der technischen Umwelt von Bedeutung (Technologietransfer). Er kann durch informellen Austausch mit externen Institutionen erfolgen oder durch vertraglich vereinbarte Formen der Know-how-Überlassung, z. B. Lizenzpolitik. Patente sollen die unerwünschte Nutzung eigenen Knowhows unterbinden, besonders wenn sonst keine Geheimhaltung gewährleistet ist und Wettbewerber das Produkt mit der neuen Technologie analysieren und nachbauen können (Patentpolitik).
4. Phase: Test
Teilweise überlappend mit anderen Phasen sind die Akzeptanz bzw. das Marktpotential der Innovation abzuschätzen. Dazu gibt es eine diagnostische und prognostische Gruppe von Methoden. Zu den diagnostischen Methoden gehören die Wertanalyse aus Kundensicht, der Konzepttest und der Funktionstest.
Manchmal lässt man Zielpersonen Stichproben, das Produkt und seine Eigenschaften beurteilen, um auch schon vor dem Markteintritt Diskrepanzen zum tatsächlichen Kundenbedarf zu entdecken und eventuell zu beseitigen. Zu den prognostischen Methoden gehören Preisbereitschaftstests, Verkaufstest im Laden (Storetest) und Hochrechnungen von echten Markttests oder simulierten Teilmärkten (Testmarktsimulation).
Reale Markttests sind teuer, aber nicht besser. Dem Realitätsvorteil steht u. a. das Risiko gegenüber, dass Wettbewerber auf die geplante Einführung aufmerksam werden und die Ergebnisse beeinträchtigen können. In Investitionsgütermärkten spielen Tests eine geringere Rolle. Ansätze zeigen sich aber bei Probeinstallationen, bei potentiellen Kunden, bei der Auswertung von Anfragen auf wissenschaftliche Publikationen über die Innovation und die Akzeptanzbeobachtungen auf Messen.
5. Phase: Markteintritt
In der Markteintrittsphase sind die Marketing-Instrumente untereinander und in Bezug auf die mit der Innovation verfolgten Strategie abzustimmen (Marketing-Mix). Zu den entscheidenden Neuprodukt-Erfolgsfaktoren gehören nach diversen empirischen Befunden das Preis-Nutzen-Verhältnis aus Kundensicht (Innovationshöhe), das relativ zum Wettbewerb oder zur bisherigen Problemlösung zu messen ist (Preispositionierung, Preisstrategie). Da es periodenübergreifende Preisänderungswirkungen, Preiserwartungs- und Carry-over-Effekte des Einführungspreise gibt, können unter Umständen auch verschiedene Preisstrategien im Lebenszyklus vorausgeplant werden.
Ein weiteres für den Markterfolg besonders wichtiges Marketinginstrument von Innovationen ist die Qualität der Marketingkommunikation: Erfolgreiche Innovationen stiften Kundennutzen und machen dies der Zielgruppe bewusst. Je größer die Innovationshöhe eines neuen Produktes ist, desto weniger ist es in einem bestehenden Markt einzuordnen. Hier muss professionelle Marketingkommunikation ansetzen.
Erst wenn Produktvorteile als solche von potentiellen Kunden wahrgenommen werden, kommen auch Marktanteile zustande. Zur Marketingkommunikation gehört nicht nur die Werbung, sondern alle für die Innovation wesentlichen Kommunikationsaufgaben, beispielsweise die interne Überzeugungsarbeit (internes Marketing), Verhandlungsgeschick beim Aufbau des Vertriebsnetzes, das Verstehen der Kundenprobleme und das Abschätzen von Marktpotentialen.
Die beiden Hauptfaktoren des Innovationserfolges (relativer Nutzen und Marktkommunikation) spiegeln sich in den beiden unmittelbaren dynamischen Determinanten der Marktanteilsentwicklung wider, der Erstkäuferrate und der Wiederholkaufrate. Die Erstkäuferrate hängt primär von der Marketingkommunikation ab, die Wiederholkaufrate vom relativen Nutzen. Beide Determinanten finden sich in den wichtigsten Modellen zur Neuproduktprognose.
Typisch für das Innovationsmanagement sind schwierige, weil schlecht strukturierte und sehr unsichere Entscheidungen sowie komplizierte und sensible Kommunikations- und Beeinflussungsprozesse. Innovationsmanagement ist keine klassische Unternehmensfunktion, sondern eine Querschnittsfunktion mit Einfluss auf die Führung des ganzen Unternehmens. Sie wird hier vor allem im Hinblick auf Produktinnovationen behandelt.