Basisstrategie

Was ist eine Basisstrategie?

Für die Entwicklung einer internationalen Basisstrategie benötigt ein Unternehmen ein Orientierungssystem mit sieben Strategiedimensionen. Dieses System von Einzelorientierungen (bzw. Stoßrichtungen) soll die konkrete Richtung der internationalen Unternehmenstätigkeit vorgeben. Es soll so eine Steuerung der strategischen Alternativen ermöglichen. Diese Steuerung kann durch bloße Zielvorgaben kaum erreicht werden.

Die allgemeinen Unternehmensziele (z. B. Gewinn- und Umsatzsteigerung, Ausweitung der Weltmarktanteile, Realisierung von Kostenvorteilen, Absatzsicherung, Rohstoffsicherung, Umgehung von Handelshemmnissen oder auch die Schaffung von Goodwill) sowie spezielle Unternehmensziele (z. B. die Erwirtschaftung von Devisen) wirken sich zwar auf das unternehmerische Verhalten aus, sie vermögen aber nicht, die internationalen Basisstrategien konkret zu steuern.

Das benötigte Orientierungssystem setzt sich nach Segler aus sieben Einzeldimensionen (bzw. -orientierungen) zusammen, die im Folgenden näher beschrieben werden:

• Länderphilosophie,
• Konkurrenzorientierung,
• Kooperationsorientierung,
• angestrebter Internationalisierungsgrad,
• Fristigkeit absatzpolitischer Ziele,
• Marktpositionierung,
• Innovationsorientierung.

Länderphilosophie als Basisstrategie

Hier wird festgelegt, wie das Unternehmen seine Auslandstätigkeit orientiert:

• primär am Inlandsmarkt (ethnozentrisch),
• jeweils separat an den einzelnen Ländermärkten (polyzentrisch),
• an bestimmten Ländergruppen (regiozentrisch) oder
• länderunabhängig (geozentrisch).

Eine Entscheidung für eine ethnozentrische Philosophie beruht oftmals auf der Verankerung von Managern in ihrem eigenen kulturellen Wertsystem. Diese Haltung kann aber leicht zu einer Vernachlässigung länderspezifischer Besonderheiten führen.

Maßgeblich für die Wahl der Länderphilosophie ist die Ähnlichkeit der Ländermärkte. Werden die Länderunterschiede als gravierend eingestuft, wird eine polyzentrische Philosophie gewählt. Lassen sich homogene Ländergruppen bilden, tendiert man zur regiozentrischen Philosophie.

Wenn die Länderunterschiede aufgrund eines weltweit vergleichbaren Nachfrageverhaltens in Bezug auf ein Produkt als gering und vernachlässigbar eingeschätzt werden, mündet dies in eine geozentrische Philosophie (wie z. B. bei Coca-Cola) und damit in eine weltweite, länderunabhängige Orientierung.

Die Wahl der Länderphilosophie beeinflusst also insbesondere die Entscheidungen zur internationalen Marktsegmentierung und zum Standardisierungsgrad der Marktbearbeitung (vgl. Segler 1986, S. 151 ff.).

Beispiel:

Volkswagen bot im arabischen und afrikanischen Markt die gleichen PKWs an, wie in Deutschland. Diese ethnozentrische Entscheidung erwies sich als falsch, da die Fahrzeuge für die betreffenden ausländischen Zielmärkte übertechnisiert und damit zu teuer waren. Japanische Unternehmen dagegen haben den Markttrend zu sogenannten Mini-Pick-ups schnell erkannt.

Eine ethnozentrische Philosophie kann aber bei einem geringen angestrebten Internationalisierungsgrad vorteilhaft sein oder auch dann, wenn das Produktimage stark von Stammlandbezügen geprägt ist (z. B. McDonald’s).

Konkurrenzorientierung als Basisstrategie

Die Konkurrenzorientierung legt die Intensität der strategischen Aktionen zur Herausforderung der relevanten Wettbewerber fest. Zuerst muss das Unternehmen entscheiden, ob es überhaupt Reaktionen der Wettbewerber provozieren will.

Im Fall einer geplanten Herausforderung stellt sich die Frage, wie diese stattfinden soll und welche Reaktionen zu erwarten sind. Die Bandbreite möglicher konkurrenzorientierter Strategien in Abhängigkeit vom Ressourcen- und Wettbewerbspotential reicht vom Marktverzicht über die Rückzugsstrategie, Nischenstrategie, Anpassungsstrategie, Abhebungsstrategie bis zur Kampfstrategie.

Da der Strategieansatz und der Erfolg in starkem Maße vom Ressourcen- und Wettbewerbspotential des jeweiligen Unternehmens abhängt, sollten sich schwache Unternehmen dem Wettbewerb entziehen (also Marktverzicht oder Rückzug).

Mittelstarke Unternehmen können ruinösen Preiskämpfen entgehen, indem sie sich auf Marktnischen spezialisieren, oder sie nutzen erfolgreiche Wettbewerber als „Zugpferde“ für eine Anpassungsstrategie.

Auch ressourcen- und wettbewerbsstarke Unternehmen sollten nach Möglichkeit einem Preiskampf ausweichen. Sie können sich durch Produkt- oder Prozessorinnovationen oder durch eine Intensivierung im kommunikativen Bereich von der Konkurrenz abheben. Oftmals sind strategische Aktionen eines Unternehmens (auch Rückzug und Marktverzicht) Reaktionen auf Konkurrenzmaßnahmen.

Provozierte Reaktionen hängen immer davon ab, inwieweit ein Unternehmen die strategischen Konzepte der Wettbewerber stört – dies ist besonders bei Diversifikations- und Differenzierungsstrategien der Fall, und inwieweit noch Einigungspotentiale für beide Parteien vorhanden sind. Die Entscheidungen zur Konkurrenzorientierung wirken sich bis zu den Instrumentalstrategien aus und berühren insbesondere die Produkt- und Preispolitik (vgl. Segler 1986, S. 154 ff.).

Beispiel:

Henkel versuchte mit einer eigenen Universalhautcreme die Marke Nivea von Beiersdorf herauszufordern. Beiersdorf erkannte dies und stärkte Nivea durch Zusatzprodukte. Die Folge war, dass der Versuch scheiterte und Henkel sich aus dem betreffenden Produktbereich zurückzog.

Kooperationsorientierung als Basisstrategie

Unter Kooperation versteht man die generelle Bereitschaft eines Unternehmens zur Zusammenarbeit mit Wettbewerbern, wobei sich das Unternehmen zwischen gänzlicher Aversion und großer Offenheit gegenüber Kooperationen einordnen muss.

Die Kooperationsaversion eines Unternehmens kann begründet sein in der Angst vor dem Verlust der Selbständigkeit und Flexibilität, vor Fremdbestimmung und Übervorteilung oder in der Einstellung „Wer kooperiert, scheut den Wettbewerb“. Ein Unternehmen mit einer solchen Aversion wird sich nur aus zwingenden Gründen, also in Engpasssituationen, kooperativ zeigen.

Kooperationsoffene Unternehmen verfolgen eine Kooperationsstrategie und sehen in der Kooperationsorientierung vor allem ein Mittel zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Durch Kooperation lassen sich Stärken ausbauen, Anregungen durch Partner gewinnen und möglicherweise neue Märkte erschließen.

Besonders für mittelständische Unternehmen ist es in stark umkämpften Auslandsmärkten ratsam, mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Denn sie verfügen oft über gutes Know-how, aber nicht unbedingt über große finanzielle und personelle Ressourcen.

Das macht es schwierig für sie, mehrere Ländermärkte gleichzeitig zu bearbeiten. Die Kooperationsorientierung beeinflusst auch Entscheidungen im Bereich der Produktinnovationen (Alleingang oder Zusammenarbeit) sowie die Bereitschaft, mit staatlichen Institutionen zusammenzuarbeiten (vgl. Segler 1986, S. 15 f.).

Angestrebter Internationalisierungsgrad als Basisstrategie

Der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz ist ein gutes Maß für die Internationalisierung eines Unternehmens. Weitere Faktoren, die den Internationalisierungsgrad bestimmen, sind:

• das Größenverhältnis von Inlands- zu Auslandsmarkt (bei kleinem Inlandsmarkt ist der Druck, ins Ausland zu gehen, entsprechend groß),
• Die Wettbewerbssituation im Inlands- und Auslandsmarkt (großer Wettbewerbsdruck und Preiskämpfe drücken die Preise, schmälern die Umsatzrendite und verlangen deshalb das Ausnutzen von Erfahrungskurveneffekten und Marktexpansion),
• die Exportintensität der relevanten Konkurrenten,
• die Wachstumsziele des Unternehmens,
• das Ressourcen- und Wettbewerbspotential des Unternehmens.

Ein gewisser Internationalisierungsgrad ist heute in der Regel notwendig. Entscheidungen über den Internationalisierungsgrad berühren in der Regel auch die Frage der Kooperation mit anderen Unternehmen (vgl. Segler 1986, S. 158 f.).

Fristigkeit absatzpolitischer Ziele als Basisstrategie

Entweder orientieren sich Unternehmen primär an kurzfristigen Ertragszielen, oder sie denken in längerfristigen Zieldimensionen. Beide Orientierungen sind u. a. kulturell bedingt. In der Praxis ist kurzfristiges Denken mit dem Streben nach Ertragszielen (z. B. Cashflow, ROI) verbunden. Dagegen handelt es sich bei langfristigen Denkansätzen meist um das Streben nach Marktzielen (wie Marktanteil, hoher Marktpenetration).

Letztlich können beide Ansätze erfolgreich sein. In schwierigen Auslandsmärkten erwiesen sich allerdings langfristige Orientierungen als überlegen. Anzumerken bleibt jedoch, dass langfristige Zielsetzungen stark von der Unternehmensgröße und den Unternehmensressourcen abhängen. Daher erscheinen z. B. Preisabschöpfungsstrategien (also kurzfristige Ansätze) für kleinere und mittelständische Unternehmen durchaus sinnvoll.

Die Überlegungen zur Fristigkeit der absatzpolitischen Ziele wirken sich auch auf die Instrumentalstrategien aus – besonders auf die Preispolitik (Entscheidung: Niedrigpreis oder Abschöpfung). Gleichzeitig werden auch die Basisstrategien berührt, speziell die Strategie des kalkulatorischen Ausgleichs.

Marktpositionierung als Basisstrategie

Hier wird darüber entschieden, ob durch Kostensenkung oder Erlöserhöhung ein Erfolg erzielt werden soll. Natürlich ist auch eine Kombination beider Varianten möglich. Die beiden Stoßrichtungen werden auch als Preis-Mengen– bzw. Präferenzstrategie bezeichnet.

Kostensenkungspotentiale bieten:

• das Erreichen großer Absatzzahlen (durch Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten und aggressiver Preispolitik),
• das Anbieten möglichst standardisierter Produkte,
• die Konzentration auf die wesentlichen Produkteigenschaften bzw. die wichtigsten Serviceleistungen und
• Prozessinnovationen.

Beispiele:

Beispielhafte Unternehmen für eine solche Orientierung sind Renault, Ikea und Aldi.

Erlöserhöhungspotentiale bieten:

• Hochpreisstrategien (in Verbindung mit qualitativ hochwertigen Produkten und Zusatzleistungen für bestimmte Zielgruppen),
• Marktsegmentierung und individuelle Produkte,
• Produktinnovationen und
• Nischenstrategien.

Beispiele:

Beispielhafte Unternehmen hierfür sind Daimler-Benz, Bosch und Apple.

In der Praxis dominieren Mischformen zwischen beiden Orientierungen. Die einmal eingeschlagene Richtung kann sich auch aufgrund veränderter Unternehmens- und Wettbewerbssituationen ändern. Die Entscheidung für eine Richtung erfolgt z. B. anhand von Stärken-Schwächen-Analysen sowie Markt- und Konkurrenzanalysen oder SWOT-Analysen.

Die eingeschlagene Richtung bestimmt auch über die Innovationsstrategie, speziell über die Frage von Produkt- oder Prozessinnovationen (vgl. Segler 1986, S. 160 ff.).

Innovationsorientierung als Basisstrategie

Ein Unternehmen muss sich entscheiden, ob es eine innovative Vorreiterrolle oder eine zurückhaltende Position einnehmen will. Die Wahl zwischen einer offensiven Vorreiterstrategie und einer defensiven Strategie wird von mehreren Faktoren beeinflusst:

• vom Ressourcenpotential und von guten, flächendeckenden Vermarktungsmöglichkeiten,
• vom Innovationspotential im Vergleich zu den Wettbewerbern,
• von der Risikobereitschaft bezüglich neuer Strategien,
• von den Beziehungen zu innovationsoffenen Ländermärkten,
• von der Rolle der Produktqualität im Unternehmen,
• von den gegenwärtigen Abnehmern und Verwendern,
• von den Chancen, die die Vorreiterrolle bietet.

Innovative Unternehmen werden die notwendigen umfangreichen Forschungen meist nur in Kooperation mit einem anderen innovativen Unternehmen durchführen können. Daneben beeinflusst die Innovationsorientierung auch Marktsegmentierungsentscheidungen, da oft nur bestimmte Länder und Kundengruppen hochinnovativen Produkten offen gegenüberstehen (vgl. Segler 1986, S. 162 f.).

Das Wichtigste zur Basisstrategie in Kürze

Das Orientierungssystem gibt die groben strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens vor und bildet einen Rahmen für die Entwicklung von Basisstrategien. Dieses Orientierungssystem setzt sich aus den folgenden Strategiedimensionen zusammen:

• Länderphilosophie: Orientiert das Unternehmen seine Auslandstätigkeit vor allem am Inlandsmarkt (ethnozentrisch), an den einzelnen Ländermärkten oder einzelnen Ländergruppen (poly– bzw. regiozentrisch) oder länderunabhängig (geozentrisch)?
• Konkurrenzorientierung: Greift das Unternehmen seine Konkurrenten an (z. B. Kampfstrategie), oder geht es den Konkurrenten aus dem Weg    (z. B. Nischenstrategie, Marktverzicht)?
• Kooperationsorientierung: Ist Kooperation für das Unternehmen sinnvoll und notwendig, oder hat das Unternehmen genug Ressourcen, um international allein bestehen zu können?
• Angestrebter Internationalisierungsgrad: Welcher Anteil der internationalen Geschäftstätigkeit an Umsatz und Gewinn ist notwendig, wünschenswert, sinnvoll?
• Fristigkeit absatzpolitischer Ziele: Will das Unternehmen im internationalen Geschäft kurzfristige Ertragsziele oder langfristige Marktziele erreichen?
• Marktpositionierung: Realisiert das Unternehmen eine Preis-Mengen-Strategie, die sich auf das Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen konzentriert, oder eine Präferenzstrategie, die vor allem Erlöserhöhungspotentiale ausnutzt?
• Innovationsorientierung: Will das Unternehmen Vorreiter bei Innovationen sein oder den Konkurrenten folgen?

Welche dieser Alternativen ein Unternehmen jeweils realisiert, hängt in starkem Maße von seinem Ressourcen- und Wettbewerbspotential ab.

Aufgaben

1. Auf welcher Grundlage kann sich ein Unternehmen für die günstigste konkurrenzorientierte Strategie entscheiden?
2. Die Mehrzahl der Unternehmen legt die Internationalisierung langfristig an; dies ist meist auch sinnvoll. Warum kann dennoch bei kleinen und mittleren Unternehmen eine kurzfristige Orientierung an Ertragszielen angemessener sein?
3. Wie kann ein Unternehmen hinsichtlich der Marktpositionierung eine Entscheidung treffen, ob es Erfolge über eine Kostensenkung oder eine Erlöserhöhung erreichen will? Was dient bei dieser Entscheidung als Entscheidungsgrundlage?

Literaturhinweise

1. Segler, Kay (1986): Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt 1986.