Was sind Wettbewerbsstrategien?

Wettbewerbsstrategien helfen Unternehmen dabei herauszufinden, wie sie sich von der Konkurrenz abheben können.

Auf der Basis geeigneter Informationen aus der Umweltanalyse und Unternehmensanalyse und nach der Festlegung der eigenen langfristigen Ziele und Werte in der Unternehmenspolitik müssen die zielrelevanten Strategiebereiche abgegrenzt werden:

  • Für welche Ebenen müssen Strategien entworfen werden (Unternehmensstrategie, Geschäftsfeldstrategien und funktionale Strategien)?
  • Wie werden die strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) abgegrenzt?

Sind die relevanten Strategiebereiche abgegrenzt, werden für die einzelnen Strategieebenen alternative Strategieentwürfe entworfen. Solche Entwürfe

  • enthalten konkretisierende Ziele,
  • geben Auskunft über die angestrebte, zukünftige Stellung des Unternehmens und seiner SGE in der Umwelt allgemein und speziell in den relevanten Märkten,
  • wählen Technologien aus für die Herstellung der Produkte,
  • nennen die Fähigkeiten des Unternehmens, die zu entwickeln sind,
  • und verteilen die Ressourcen auf die strategischen Instrumente.

Am Schluss der strategischen Planung muss entschieden werden, welche Strategie unter den gegebenen Umwelt- und Unternehmensbedingungen am erfolgreichsten ist.

Jede erfolgreiche Strategie baut auf Wettbewerbsvorteilen bzw. strategischen Erfolgspositionen (SEPs) auf. Michael Porter beschreibt drei grundsätzliche Markbearbeitungsstrategien, die dazu dienen, andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen:

Was ist Kostenführerschaft?

Die Strategie der Kostenführerschaft setzt sich den Aufbau eines umfassenden Kostenvorsprungs zum Ziel. Niedrigere Kosten in Relation zu den Konkurrenten kennzeichnen diese Unternehmensstrategie. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden dauernd Kostenverursacher gesucht und herausgenommen.

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Renditevorteile kommen zustande, wenn der Kostenführer einen höheren Gewinn als die Wettbewerber hat, da er die Produkte zu niedrigeren Kosten produzieren, aber lediglich zu unwesentlich niedrigeren Preisen veräußern kann. Die Kostenführerstrategie ist mit der Preisführerstrategie nicht identisch.

Unternehmen, die die Strategie der Kostenführerschaft verfolgen, produzieren bzw. verkaufen typischerweise Standard- oder Massenprodukte, also Ware von der Stange. Wichtige Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung der Kostenführerstrategie sind:

  • Größenvorteile (Economies of Scale: niedrige Stückkosten aufgrund eines hohen Volumens),
  • hohe Marktanteile (wiederum wegen der niedrigen Stückkosten),
  • Erfahrungsvorteile,
  • Kostenminimierung (Verhinderung unsinniger Kosten, strenge Kontrolle der variablen Kosten).

Beispiele: Media-Markt, Ikea

Risiken:

  • technologische Veränderungen (insbesondere Technologiesprünge), die Erfahrungsvorteile unwichtig machen;
  • Imitation von Kostensenkungspotenzialen durch Wettbewerber;
  • zu einseitige Sichtweise der Kosten und damit Hintanstellung von Produkt- oder Marktveränderungen.

Was ist Qualitätsführerschaft?

Zur Zielsetzung der Strategie der Differenzierung gehört es, das eigene Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern möglichst abzuheben bzw. zu profilieren und vom Markt als einzigartig anerkannt zu werden. Erfolgreiche Profilierung erzeugt bei den Verbrauchern einen herausragenden Stellenwert. Wenn dies gelingt, kann der Differenzierer eine höhere Rendite als seine Konkurrenten realisieren, weil die Kunden bereit sind, einen höheren Preis zu bezahlen.

Wettbewerbsstrategien PorterDiese Strategie schützt vor Wettbewerbern, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempfindlichkeit senkt. Ansätze zur Differenzierung, also am Kundennutzen orientierte strategische Erfolgspositionen (SEPs), lassen sich entlang der gesamten Wertkette finden: z. B. Design, Marke, Technologie, Service, etc.

Voraussetzungen der Differenzierung sind:

  • einzigartige Positionierung in der Branche
  • Exklusivität des Image.

Beispiele: Rolex, Porsche

Risiken für den Differenzierer ergeben sich,

  • wenn der Nutzenvorteil aus der Perspektive der Kunden den hohen Preisunterschied zu Standardprodukten nicht mehr rechtfertigt,
  • wenn die Zielgruppe preissensibler wird,
  • wenn das Differenzierungsmerkmaleinfach und schnell imitieret werden kann.

Was ist die Nischenstrategie?

Die Strategie der Fokussierung (Nischenstrategie, Konzentration auf Schwerpunkte) ist gekennzeichnet durch Konzentration auf Marktnischen, also auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogrammes oder einen geografisch abgegrenzten Markt. Der Fokussierer kennt die Kundenbedürfnisse einer Marktnische genau und kann diese auch gezielt erfüllen.

Im Gegensatz zu den beiden oben genannten Wettbewerbsstrategien hat der Fokussierer die Wahl, auf Masse oder Klasse innerhalb seiner Nische zu setzen:

  • Mit der Fokussierung auf Kosten verfolgt ein Unternehmen Kostenvorteile im Zielmarkt.
  • Mit der Fokussierung auf die Differenzierung versucht sich das Unternehmen im Zielmarkt über Qualität zu profilieren.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Konzentration auf Schwerpunkte sind:

  • ausreichende Größe der Marktnische und ausreichendes Wachstumspotenzial,
  • Fähigkeit, die potenziellen Kunden in dieser Marktnische überhaupt zu erreichen bzw. zu bearbeiten,
  • Effektivität oder Effizienz, das heißt das richtige Angebot für die Bedürfnisse dieser Marktnische bereitzustellen oder den Kostenvorteil wirksam umzusetzen.

Beispiel: Reiseveranstalter, der nur Kreuzfahrten anbietet

Risiken:

  • anwachsender Kostenunterschied zwischen den Massenanbietern und den sich verbindenden Unternehmungen, die die Konzentration nicht mehr gerechtfertigt erscheinen lässt,
  • sich verringernde Unterschiede zwischen Marktnische und Massenmarkt,
  • wenn die bearbeitete Nische sich lohnt, zieht dies die Wettbewerber an, und die Kosteneffizienz sinkt.

Welche Wettbewerbsstrategien sind erfolgreich?

Michael Porter geht davon aus, dass nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sind, die sich klar zu einer der drei Wettbewerbsstrategien bekennen und diese konsequent verwirklichen. Positionen, die zwischen einer der Strategien liegen, bezeichnet Porter als „stuck in the middle„.

Andere Autoren bestreiten dies und führen empirische Beispiele auf, die das Gegenteil bewiesen. Toyota und Benetton sind zwei solcher Unternehmen, die differenzieren und geringe Kosten fahren, also auf Klasse und Masse setzen (vgl. z. B.: Lynch, Richard.: Corporate Strategy, London 1997, S. 490).

Aufgaben zu Wettbewerbsstrategien

  1. Die Qualitätsführerschaft besteht darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung von denjenigen der Wettbewerber abzuheben. Nenne einige Beispiele für Unternehmensmerkmale und Unternehmensaktivitäten, an denen eine Qualitätsführerschaft ansetzen kann.
  2. Die drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien Porters weisen jeweils spezifische Risiken auf. Diese Risiken resultieren letztlich aber alle aus einer Quelle. Aus welcher?
  3. Was bedeutet dies für die Dauer der strategischen Analyse?
  1. Beispiele für Differenzierungsmöglichkeiten sind:
    • eine einzigartige Technologie,
    • ein gut ausgebautes Händlernetz,
    • ein gutes Design,
    • ein spezieller Markenname,
    • ein werbewirksamer Aufhänger,
    • ein hervorragender Service,
    • ein idealer Standort.
  2. Die jeweils spezifischen Risiken ergeben sich für alle drei grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien aus Entwicklungen der Umwelt, vor allem aus Änderungen der Branchenstruktur.
  3. Das bedeutet, dass die strategische Analyse (insbesondere die Umweltanalyse) nicht beendet ist, wen eine Strategie formuliert ist. Stattdessen ist die strategische Analyse im Rahmen eines Frühwarnsystems auch während der Strategieumsetzung fortzusetzen, damit die Unternehmung bei sich andeutenden Umwelt- bzw. Branchenänderungen die Strategie frühzeitig anpassen kann.

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